Giải pháp DAIFUKU Giá trị đáng kể được tạo ra bởi tự động hóa

• Sự đổi mới

Tôi được biết công ty của bạn sử dụng nhiều kênh bán hàng khác nhau để tiếp thị các sản phẩm được phát triển nội bộ khác nhau của mình, bao gồm cả mỹ phẩm không chứa chất bảo quản, bạn có thể giải thích rõ hơn không?

Chúng tôi đã tiếp tục vận hành doanh số bán hàng đặt hàng qua thư kể từ khi thành lập và ở mức 50%, chúng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh số bán hàng của chúng tôi. Các cửa hàng được quản lý trực tiếp sau đó chiếm 23%, cửa hàng thuốc và cửa hàng tiện lợi chiếm 18% và vận chuyển quốc tế chiếm 9%. Thế mạnh của FANCL là chúng tôi là nhà sản xuất có chức năng bán hàng riêng và kết nối trực tiếp với khách hàng.

Tại một thời điểm, doanh số bán hàng tại cửa hàng và phân phối tăng lên mức tương đương với doanh số bán hàng đặt hàng qua thư do du lịch trong nước, nhưng sau đó chúng đã giảm mạnh do đại dịch COVID-19. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh khác nhờ doanh số bán hàng qua thư. Hơn nữa, việc có hệ thống đặt hàng qua thư riêng cho phép chúng tôi phân tích dữ liệu nhanh chóng và phản ứng với những thay đổi trong môi trường thị trường.

Vì vậy, những lợi ích vượt xa những thách thức của việc xử lý mọi thứ trong nhà?

Vâng, hoạt động kinh doanh của chúng tôi dựa trên phương pháp tiếp cận đơn giản của người sáng lập: mong muốn cung cấp những sản phẩm mới cho khách hàng của chúng tôi. Các sản phẩm của chúng tôi không chứa chất bảo quản và đặc biệt đối với mỹ phẩm, chúng được đánh dấu rõ ràng về ngày sản xuất cũng như hạn sử dụng. Chúng sẽ mất đi độ tươi nếu thời gian giao hàng kéo dài, đó là lý do tại sao chúng tôi từ chối các đề nghị từ các cửa hàng bách hóa để xử lý các sản phẩm của chúng tôi và chỉ bán hàng qua thư khi chúng tôi mới thành lập. Thời gian trôi qua, các kênh của chúng tôi dần được mở rộng và chúng tôi bắt đầu bán sản phẩm của mình tại các cửa hàng và cửa hàng bách hóa được quản lý trực tiếp để đáp lại phản hồi từ khách hàng. Chúng tôi cũng bắt đầu bán buôn thực phẩm chức năng sau khi được các cửa hàng tiện lợi tiếp cận.

Chúng tôi cũng làm tiếp thị bán buôn bên ngoài Nhật Bản. Với một vài trường hợp ngoại lệ, các sản phẩm dành cho thị trường quốc tế được vận chuyển cùng nhau bằng đường biển, chúng thường được vận chuyển trực tiếp từ nhà máy mà không thông qua trung tâm phân phối.

Trung tâm Logistics Kansai của bạn bắt đầu hoạt động vào tháng 6 năm 2021. Vui lòng điền cho chúng tôi thông tin cơ bản về việc mở cơ sở mới này.

Trước đây, các sản phẩm của FANCL, chẳng hạn như mỹ phẩm và thực phẩm chức năng không chứa chất bảo quản, được xử lý tại Trung tâm Logistics Kanto ở tỉnh Chiba và mỹ phẩm chống lão hóa do công ty thuộc tập đoàn ATTENIR của chúng tôi tiếp thị đã được xử lý tại một trung tâm hậu cần gần nhà máy Shiga của chúng tôi, nhưng cả hai cơ sở đều đã đạt đến giới hạn về khả năng vận chuyển của họ. Trung tâm Hậu cần Kanto được xây dựng dựa trên giả định rằng chúng tôi sẽ xây dựng một căn cứ hậu cần ở khu vực Kansai vài năm sau đó. Mặc dù các kế hoạch cho căn cứ Kansai mới bị trì hoãn lâu hơn dự kiến do hiệu quả kinh doanh, nhưng chúng tôi đã có thể khởi động lại dự án vào năm tài chính 2017 khi kết quả được cải thiện, một phần là do sự bùng nổ của du lịch trong nước.

Kế hoạch của Trung tâm Logistics Kansai dựa trên TẦM NHÌN2030, phác thảo cách chúng tôi muốn Tập đoàn trở thành vào năm 2030, năm chúng tôi kỷ niệm 50 năm thành lập. Chúng tôi đã biên soạn kế hoạch bao gồm các quan điểm BCP (kế hoạch kinh doanh liên tục) và xem xét trung tâm cần phải như thế nào để hiện thực hóa tầm nhìn của chúng tôi. Chúng tôi cũng đề cập đến cách chúng ta nên xử lý hậu cần tổng thể, với việc cân bằng gánh nặng đặt lên cơ sở Kanto quá tải và tổ chức lại hậu cần ATTENIR như những cân nhắc cốt lõi.

Vui lòng cho chúng tôi biết điểm nào bạn đặc biệt nhấn mạnh khi lập kế hoạch cho Trung tâm Logistics Kansai.

Đối với chúng tôi, điểm quan trọng nhất là thiết lập một hệ thống xử lý vật liệu thông qua khoản đầu tư của chúng tôi. Cơ sở Kanto được xây dựng bằng khoản đầu tư hậu cần của bên thứ ba (3PL), điều đó có nghĩa là mặc dù khoản đầu tư ban đầu của chúng tôi được giữ ở mức thấp hơn, chúng tôi vẫn tiếp tục trả chi phí hành chính ngay cả sau khi khấu hao cơ sở vật chất xong và chúng tôi không thể nâng cấp thiết bị khi chung tôi muôn.

Ưu điểm lớn nhất của đầu tư nội bộ là chúng ta có thể định hình mọi thứ theo ý muốn. Chúng tôi muốn tiếp cận việc tối ưu hóa hậu cần từ quan điểm của khách hàng trong khi 3PL nhấn mạnh đến năng suất và hiệu quả đầu tư, điều đó có nghĩa là chúng tôi không thể đạt được hậu cần mà chúng tôi hướng tới nếu không thỏa hiệp. Vì vậy, chúng tôi xác định rằng đầu tư trong nước là sự lựa chọn tốt nhất cho dự án.

Có vẻ như bạn đã cài đặt nhiều thiết bị không có ở cơ sở Kanto của mình, chẳng hạn như rô-bốt nhặt đồ.

Với Trung tâm Logistics Kansai, chúng tôi hướng đến mục tiêu nâng cao chất lượng và tốc độ xử lý vật liệu. Daifuku đã đưa ra cho chúng tôi đề xuất tốt nhất đáp ứng các điều kiện đó và chúng tôi đã quyết định về các thông số kỹ thuật trong khi trao đổi ý kiến về mức độ hiệu quả có thể đạt được bằng cách lắp đặt thiết bị hiện đại và việc sử dụng tự động hóa và robot hóa sẽ thuận lợi như thế nào.

Chúng tôi đã lắp đặt rô-bốt chọn mảnh vì chúng giúp tăng hiệu quả và giảm áp lực khối lượng công việc cho nhân viên của chúng tôi. Công ty của bạn đã khuyên chúng tôi rằng khoản đầu tư có thể không hợp lý, nhưng chúng tôi đã quyết tâm lắp đặt chúng. 20% sản phẩm bán chạy nhất mà chúng tôi xử lý ở khu vực Kansai được bán với số lượng lớn và nhiều khách hàng mua số lượng lớn qua thư đặt hàng. Robot rất giỏi trong các nhiệm vụ lặp đi lặp lại nên chúng ta có thể tận dụng đặc điểm đó, đặc biệt là trong việc thu thập các sản phẩm có tần suất cao.

Cho phép đầu tư nội bộ
quyết định được đưa ra từ quan điểm dài hạn

Tại sao bạn cứ khăng khăng tự động hóa và robot hóa?

Lực lượng lao động của Nhật Bản đang giảm nhanh chóng. Nhiều nhiệm vụ sẽ được thực hiện nhanh hơn bởi con người nhưng nếu chúng ta không thể thuê đủ số lượng công nhân phù hợp, hoạt động hậu cần sẽ bị đình trệ và sản phẩm sẽ không được vận chuyển nữa. Tình trạng thiếu lao động được dự đoán sẽ tiếp tục làm tăng khó khăn trong việc tuyển dụng công nhân có kinh nghiệm và chúng tôi tin rằng tự động hóa và rô bốt hóa là lựa chọn duy nhất để cho phép bất kỳ nhân viên mới nào bắt đầu làm việc ngay lập tức vì các nhiệm vụ khó khăn đã được hệ thống đảm nhận.

Và dây chuyền bốc xếp tự động cũng là một hệ thống giúp tăng hiệu quả.

Đúng. Tôi đã nhìn thấy nó trước đây tại phòng trưng bày Daifuku (Hini Arata Kan) và muốn lắp đặt nó tại cơ sở hậu cần tiếp theo của chúng tôi. Tại sao? Bởi vì nó làm giảm số lần công nhân phải xử lý sản phẩm. Năng suất hậu cần được xác định bởi số lần một công nhân được yêu cầu xử lý một sản phẩm. Tại Trung tâm phân phối Kanto, thực hiện năm hoặc sáu lần: lấy sản phẩm từ kệ, đặt lên bệ xếp sơ bộ và chất vào thùng chứa, sau đó lấy ra để quét tại trạm đóng gói. Mỗi lần, sản phẩm có thể chỉ được xử lý trong vài giây nhưng tất cả đều cộng lại sẽ tạo ra một lượng thời gian làm việc đáng kể.

Với hệ thống xếp hàng tự động, sản phẩm sau khi được lấy và đặt trên giá sẽ tự động được chất vào thùng chứa và đồng thời được kiểm tra trọng lượng, điều này giúp giảm thời gian vận chuyển, do đó tăng hiệu quả tổng thể.

Ngoài ra, việc lắp đặt Shuttle Rack M có nghĩa là quy trình hợp nhất sản phẩm, từ lấy hàng đến đóng gói, đối với các cửa hàng được quản lý trực tiếp có thể được thực hiện tại một địa điểm duy nhất. Tôi nghĩ đây là một hệ thống tuyệt vời vừa tăng hiệu quả vừa giảm khối lượng công việc.

Hệ thống chèn tờ rơi tự động chọn các tài liệu khác nhau như danh sách mua hàng, hóa đơn và tờ rơi trong số 24 mục và gửi chúng vào thùng chứa

Có điều gì bạn đã nhận ra hoặc những thách thức mà bạn nhận thấy kể từ khi trung tâm bắt đầu hoạt động không?

Mối quan tâm lớn nhất đối với các trung tâm phân phối là chi phí cố định, trong đó chi phí chính là thanh toán tiền thuê đất, vì vậy chúng tôi muốn tận dụng tối đa không gian có sẵn. Trung tâm Logistics Kansai có trần cao 7 mét, nhưng không gian trên đỉnh hầu như không được sử dụng. Đó là một điểm tôi muốn cải thiện trong tương lai.

Nhìn chung, tôi hài lòng với khả năng phân phối của Trung tâm Logistics Kansai. Mặc dù hệ thống chèn tờ rơi tự động được sản xuất bởi một công ty khác, nhưng bạn đã tích hợp nó một cách khéo léo và giúp chúng tôi nâng cao hiệu quả xử lý vật liệu của mình. Tôi ước khu vực đóng gói có thể được tự động hóa hơn nữa nhưng điều đó là không thể do giới hạn thời gian và câu hỏi về hiệu quả chi phí. Ồ, và tôi muốn tăng hiệu quả lưu trữ.

Với triết lý doanh nghiệp của chúng tôi là "Có thể đạt được nhiều hơn nữa",
chúng tôi muốn tạo ra dịch vụ hậu cần giúp tăng sự hài lòng của khách hàng

Giao hàng trong ngày tới miền tây Nhật Bản hiện có thể thực hiện được nhờ hoạt động của Trung tâm Logistics Kansai

Xin ông cho biết những kết quả đạt được qua hoạt động của Trung tâm Logistics Kansai?

Chúng tôi đã tìm kiếm giải pháp tự động hóa và giải quyết tình trạng thiếu lao động trong hoạt động của Trung tâm Logistics Kansai và đạt được hiệu quả hoạt động cao hơn so với Trung tâm Logistics Kanto của chúng tôi. Nó cũng đã tăng cường khả năng vận chuyển của chúng tôi. Khối lượng vận chuyển hàng ngày của chúng tôi đã tăng gấp 1,5 lần, từ 34.000 mặt hàng lên 50.000 mặt hàng. Thời gian giao hàng đã được giảm thiểu và việc giao hàng vào ngày hôm sau đến Kyushu, Vùng Chugoku và Shikoku giờ đã trở thành hiện thực. Bằng cách rút ngắn khoảng cách giao hàng đến những khu vực đó, chúng tôi dự đoán sẽ giảm được 200 triệu yên chi phí vận chuyển mỗi năm.

"Việc lắp đặt các hệ thống xử lý vật liệu trên quy mô lớn đã giúp chúng tôi tăng cường khả năng cung cấp sản phẩm một cách nhanh chóng và đáng tin cậy. Chúng tôi hiện đang tập trung vào việc mở rộng hơn nữa doanh số bán hàng của mình và đang lên kế hoạch xây dựng một trung tâm hậu cần mới ở khu vực Kanto. Trong phù hợp với triết lý công ty của chúng tôi là 'Có thể đạt được nhiều hơn nữa', chúng tôi đang hướng tới việc làm cho hoạt động hậu cần của mình trở nên phức tạp và hiệu quả hơn để chúng tôi có thể nâng cao sự hài lòng của khách hàng hơn nữa." (Ông Nagasaka)

• * Bài viết này dựa trên nội dung "Dòng chảy sáng tạo" đăng trên TIN TỨC DAIFUKU số 234 (xuất bản tháng 4 năm 2022).