マテリアリティ
2021年度から2023年度にかけて「サステナビリティアクションプラン」にて取り組んでいた重要課題（マテリアリティ）については以下のページをご覧ください。サステナビリティアクションプランの最終年度である2023年度の実績は2024年8月末にウェブサイトで開示予定です。なお、サステナビリティアクションプランは、2024年度より中期経営計画に統合され、今後は「2027年中期経営計画」の枠組みの中で重要課題への取り組み状況を管理していきます。
ダイフクグループのマテリアリティ
当社は2024年5月、「2027年中期経営計画」の策定に伴い、重要課題（マテリアリティ）を見直しました。本中計の策定にあたっては、未来の社会像からバックキャスティングを行い、当社グループがお客さまに対して提供する製品・サービス（アウトプット）と、それらを通じて社会に提供される価値（アウトカム）を整理しました。その上で、2030年のありたい姿を経済価値・社会価値の両面から検討し、長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」を設定しました。
本中計では、その長期ビジョンの達成に向けてグループで対応する重要課題をマテリアリティと定義し、マテリアリティを軸として、戦略・施策・行動計画を具体化しました。マテリアリティの一覧、各マテリアリティに関連するKPI（実績評価指標）および特定プロセスは以下の通りです。
マテリアリティ一覧
| 枠組み | マテリアリティ | 目指す姿 |
|---|---|---|
| 既存事業の進化 新領域への挑戦 次世代事業の創出 |
AI等を含む先端技術を活用した開発 | IoT等のデジタル技術や AI などの最先端技術を活用し、製品・サービスを通じたさらなる無人化・最適化の追求、サステナビリティに配慮した開発を行う。 |
| サービスビジネスの拡充 | システムの納入から廃棄までのライフサイクル全体で、お客さまに提供する価値を最大化するために、サービスメニューの充実とサービス水準の向上に加え、お客さまにとって価値のある新たなサービスを継続的に創造する。 | |
| 新領域開拓と新規事業創出 | 成長分野や顧客ニーズ、社会課題を探索するマーケティング機能、保有技術の応用分野を探索する機能、戦略等を策定する企画機能を強化し、社会課題や新技術を起点とする新領域の拡大と新規事業の創出を実現する。 | |
| 成長を支える仕組みの構築 | イノベーション創出に向けた投資・基盤づくり | 経営資源を成長領域に戦略的に投入する。イノベーションを起こす専門人材を獲得・育成するとともに、挑戦を促す人事・評価制度などを構築・運用する。また、外部パートナーとの連携、オープンイノベーションを推進する仕組みをつくり、より価値の高い製品・サービス、技術を生み出す。 |
| 業務全体の刷新 | サプライチェーンにおける社会的責任の遂行 | サプライヤーとの連携強化や、生産性の飛躍的な向上を目指し、体制や仕組みを変革する。法令順守にとどまらず、労働、人権、環境などの社会的要請に対する取り組みを実行し、ステークホルダーとの長期的な信頼関係、健全で持続可能なサプライチェーンを構築する。 |
| 製品品質、製品安全の追求 | 業務の刷新を通じて、製品・サービス品質の維持・向上を図る。お客さまが事故・トラブルを起こさず安全に、安心して扱える製品を提供する。 | |
| 継続した安全活動 | 労働安全衛生の徹底 | 「安全は企業活動の基盤であり全てに優先する」とのスローガンのもと、労働者の安全と健康を最優先とする企業文化をすべての職場に定着させる。 | 環境負荷ゼロに向けた活動 | 気候変動への対応 | 脱炭素社会の実現に貢献する製品・サービスの開発・提供、グループ拠点・サプライヤーにおけるエネルギーの効率的な利用、再生可能エネルギーの導入などにより、2050年のカーボンニュートラルを実現する。 |
| 資源循環の促進 | 水などの資源の使用量削減、製品の長寿命化や生産拠点から排出される廃棄物量の最少化、使用済み製品・部品のリサイクル拡大などにより、循環型社会の形成に貢献する。 | |
| 自然との共生 | 事業活動が地球環境に与える影響を把握したうえで、生態系サービスの持続可能な利用と生物多様性の保全などにより、大気・水・土壌など自然資本への負の影響を最小化する。 | 経営体制の強化、管理の高度化 | ガバナンスの強化 | コーポレート・ガバナンスの強化を図るとともに、有効なグループガバナンス体制、コンプライアンス体制を構築し、当社グループの健全な経営と中長期的な成長の基盤を確保する。また、経営目標の達成に影響を与える重要なリスクをグループ全体で適切に管理する体制の強化や効果的なモニタリングにより、リスク管理の実効性を確保する。 |
| ステークホルダーコミュニケーションの充足 | 社内外のステークホルダー（お客さま、株主・投資家、取引先、地域社会、従業員）との対話を通じて、社会からの要請や市場環境の変化を捉え、持続可能な社会の実現に貢献する。 | |
| 組織の強化 | 人材の確保・育成 | 長期ビジョンの実現に必要な専門性・スキルを持つ多様な人材を獲得し、定着を図る。加えて、一人ひとりが高いパフォーマンスを発揮できる仕組みや能力開発などの制度を整備・運用する。 |
| 人権の尊重 | 「人権の尊重」が、事業と組織の持続的な成長における最も重要な責任の一つであると認識し、事業活動を通じて起こり得る人権の負の影響を特定・評価・是正・緩和・予防する。 | |
| ダイバーシティ&インクルージョン | さまざまな異なる視点や価値観、能力を持つ従業員の多様性が尊重され、個々の能力を最大限発揮できる企業文化を醸成する。 | |
| エンゲージメントの向上 | 人事制度・職場環境を継続的に見直すことにより、従業員の会社に対するエンゲージメントを高めるとともに、従業員のワークライフバランスを実現する。 |
各マテリアリティに関連するKPI
本中計では上記のマテリアリティについて、KPIと4カ年（2024年度～2027年度）の目標を設定しました。詳細は以下のPDFをご参照ください。
マテリアリティの特定プロセス
STEP 1インプット情報の更新
直近の社会要請・トレンドの変化を踏まえ、マテリアリティ特定にあたり必要な参照情報を見直し、整理しました。
マテリアリティ特定にあたり使用したインプット
- 前回のマテリアリティ（2021年度～2023年度）の検討経緯
- 長期ビジョン「Driving Innovative Impact 2030」
- リスク・機会の検討結果
- 他社の動向
- ESG評価機関の要請事項
- 2023年度に実施した事業リスク調査結果
- サステナビリティ関連の各種情報開示基準・ガイドライン
STEP 2マテリアリティの特定
さまざまなインプットをもとに、事業部門およびコーポレート部門からの選任者（執行役員4名、事務局9名）が課題候補を抽出し、「ステークホルダーへの影響度」と「長期ビジョン達成への影響度」の2軸で評価しました。
STEP 3妥当性の確認
特定したマテリアリティ、KPIおよび目標については、取締役会で妥当性を検証し、承認されました。
STEP 4進捗状況の確認
各マテリアリティの目標に対する進捗状況は、サステナビリティ経営委員会にて確認するとともに、取締役会へ報告します。社外に対しても、統合報告書やウェブサイト等を通じて定期的に実績を開示します。
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