物流觀用日式企業管理在DX和數字孿生時代競爭

人們的隱性知識是必不可少的
用於 DX 和數字孿生

是第三種能力（轉型）讓動態能力與DX（數字化轉型）如此兼容？

不僅。 DX 致力於使用數字技術創造一個更美好的世界。 DX 的進步創造了一個可以整理和處理各種數據的環境。這增強了感知（檢測變化）和抓住（抓住機會）的能力，這有望帶來更多的洞察力。

與 DX 一起引起關注的一個話題是數字孿生，即物理世界在虛擬空間中的再現。模擬現實的模擬可以在計算機上創建，並有望用於更準確地預測生產現場的機械故障和問題，或用於新設備和系統的研究和開發。

隨著數字化進程的推進，您認為人類和機器將如何共存？

機器旨在減輕人類的繁重勞動，而人類通常是創造良好機器和系統的典範。即使在今天，仍有許多製造業依賴於熟練工人的默會知識。無法口頭解釋的熟練技術不容易在機器中復制。然而，最近，正在開發完全能夠騎自行車的機器人，這是隱性知識的完美例子，所以我確實認為正在磨練技術以將隱性知識轉化為顯性知識。日本或許應該應對利用人類隱性知識的數字雙胞胎的挑戰。

日本據說是DX的後來者，但熟練工人多，隱性知識的處理是很有潛力的領域。在分析通過 DX 收集的數據時，只有人類能夠做出必要的高層決策。統計專家說，他們在看數據時，會用直覺來判斷真實性和準確性，這種能力是默會知識的又一例證。未來，人工智能 (AI) 可能會負責分析，但基礎模型將在專家的隱性知識中找到。我希望人工智能能夠從人類數據中進行歸納學習。

有好時光和壞時光
有彈性的公司有忠誠的員工

日本企業需要什麼才能展現動態能力並進行創新？

重要的是資源的重組，這是第三種能力的一部分，即轉型。這也與組織理論有關。著名的管理思想家德魯克說，編排（管弦樂隊與指揮的關係）是最理想的組織形式。管弦樂隊的成員都是各自樂器的專家。指揮的存在不是為了提高他們的演奏技巧，而是通過充分利用其成員的個性來創建樂團作為一個整體。

德語單詞“格式塔”的意思是一種有組織的結構或屬性，它大於其各部分的總和。一個簡單的例子就是語言。如果你看到 c、a 和 t，它們只不過是字母表中的字母，但是當這些字母放在一起時，它們就形成了一個有意義的詞，貓。

同樣，門捷列夫的元素週期表也是格式塔。當他系統地排列當時已知的63種元素時，門捷列夫發現其中有不少空白。他得出結論，尚未發現的元素屬於那裡。事實上，正如他所預測的那樣，元素被發現了，現在元素的數量已經增加到118種。其中許多元素的發現得益於被稱為元素週期表的格式塔。

也就是說，如果有格式塔，資源重組的要求就會很明顯，不是嗎？

我不確定格式塔的表達是否應該被描述為一種哲學、願景或使命，但是擁有員工同情的格式塔的組織是一個有彈性的組織。格式塔是業內人士和外界人士都認為是公司的典型，最終體現在對公司的投入上。

由於 COVID-19 大流行而苦苦掙扎的航空公司已將部分員工借給其他行業的公司。願意臨時接受其他公司員工的公司很了不起，但我也很驚訝有這麼多員工同意借調。這只能歸功於他們對公司的熱愛，並表明他們希望有一天能再次為原來的公司工作。如此大量的借調，在歐美是不可想像的。這種靈活性是日本企業的優勢，也是日本擁有如此多老牌企業的原因之一。

我當然無意將過去理想化，但確實可以說傳統的日本管理與動態能力相得益彰。例如，當一名職業跟踪員工被告知他們將被調動時，他們會接受調動。現在的搬遷可能沒有以前那麼多了，但是如果一個組織不能因應變化而調動人員，把合適的人放在合適的地方，就會出現問題，所以企業應該保留必要的靈活性。

對法律改革和社會變革的認識
應該觸發轉型

請告訴我們展示動態能力導致成功的案例。

富士膠片就是一個很好的例子。在攝影膠片市場萎縮，主營業務難以為繼之際，公司重組內部專業知識、技術和資源，開展新業務，成功二次創業。聽說 FUJIFILM 正在進軍化妝品行業，我感到很驚訝，但它並不是從零開始開發技術，而是將其新業務建立在用於其膠卷的膠原蛋白技術之上。化妝品有特殊的分銷形式，作為新手的富士膠片很難走同樣的路線，因此該公司通過郵購銷售開展了新業務。在化妝品行業取得成功後，FUJIFILM 現在面臨新的挑戰：再生醫學。

同樣，隨著眼藥水市場的成熟，樂敦製藥也成功建立了新的化妝品業務。現有的化妝品製造商將大部分資源分配給品牌戰略，但樂敦製藥利用其為薄荷軟膏開發的技術來強調其產品的功能性，例如高濃縮維生素 C。此後，它也開始進軍中藥市場.

這些例子的背景是法律改革。在膠片和眼藥水等主營業務進入轉折點之際，日本藥事法修訂形式的變化意識導致了資源重組和轉型。這可以描述為動態能力。

即使沒有法律改革等外部變化，是否有可能展示動態能力？

是的當然。一家公司有三個發展方向。 （圖2）第一個是橫向的。在其行業內擴張使其具有規模優勢並獲得競爭優勢。但是，如果它變得越來越壟斷，它可能會違反反托拉斯法。二是多向性。在同一家公司製造多種產品可能比單獨製造它們更具成本效益。鐵路公司的業務發展就是這種多元化。三是縱向。從零部件的採購到產品的製造、銷售統籌處理，這樣的例子很多。然而實際上，第三方向一直是研究人員討論的話題。

問題是它是否違反了反托拉斯法。對於技術上必要的交易，長期合同就足夠了，不需要整合。 Teece 教授的導師 Williamson 教授認為，企業對企業的交易涉及相互討價還價，這成為一種負擔，因此企業被整合。換句話說，由於追求效率不是垂直整合的主要目的，他斷定這不是走向壟斷的舉動，也不違反反壟斷法。

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（1）擴大同業規模 （2）多方位拓展業務 （3）一體化擴張，從採購到銷售
圖 2 企業成長的三個方向

對此，Teece 教授認為，垂直整合的目標也涉及能力。我相信蘋果就是一個典型的例子。 Apple 開發的產品流中使用了新技術，該公司希望將其推廣給客戶。然而，很難從零售商處獲得一致的促銷，因此該公司採用了直營 Apple 商店的垂直鋪開。

動態能力概念誕生的背景很吸引人，不是嗎？

垂直擴張的例子很多，像蘋果公司，根據需要重組資源，垂直擴展能力，或者收購與新技術和創新兼容的公司。格式塔（整體）是考慮此類戰略的基礎，可以說，就日本企業而言，動態能力只有在對企業產生忠誠感時才會產生，這是一種巨大的力量日本企業。有很多員工為公司獻身，特別是在製造業，我真心希望管理層不要忘記這一點。

菊澤健週

1957年出生。慶應義塾大學商學部畢業，慶應義塾大學商學研究科博士畢業後，曾任防衛科學院教授等職務，之後就職。 2006年任現職。曾在紐約大學斯特恩商學院和加州大學伯克利分校擔任訪問研究員。目前擔任日本經營學會理事等職務。他的著作包括《成功的日本公司本質上有一些共同點：動態能力管理研究》（朝日新聞，2019 年，日文）、《基於動態能力的戰略管理》（中央經濟社，2018 年，日文） 、《非理性改革》（朝日新聞社，2018年，日文）、《組織經濟學新制度經濟學方法導論》（有飛閣，2016年，日文）。

• *本文基於 DAIFUKU NEWS 第 231 期（2021 年 7 月出版）中的“使用日式企業管理在 DX 和數字孿生時代競爭”的內容。