Tampilan Logistik Menggunakan Manajemen Perusahaan ala Jepang untuk Bersaing di Era DX dan Digital Twins

  • Pengetahuan

Dengan paradigma global yang terguncang oleh pandemi COVID-19, minat terhadap "kapabilitas dinamis" semakin meningkat, yaitu kemampuan untuk beradaptasi sebagai respons terhadap perubahan. Kemampuan ini mencirikan esensi dari perusahaan Jepang yang sedang atau telah sukses. Ini adalah keuntungan bagi DX (transformasi digital) yang ditangani banyak perusahaan sebagai tantangan mendesak. Kami berbicara dengan Profesor Kenshu Kikuzawa dari Fakultas Bisnis dan Perdagangan Universitas Keio, dan Sekolah Pascasarjana Bisnis dan Perdagangan.

Wawancara
Kenshu Kikuzawa
Profesor, Fakultas Bisnis dan Perdagangan, dan Sekolah Pascasarjana Bisnis dan Perdagangan, Universitas Keio

Tema penelitian Anda tentang kapabilitas dinamis menarik banyak minat.

Kemampuan dinamis adalah konsep yang dikemukakan oleh David J. Teece dari University of California, Berkeley pada tahun 1990-an. Saya menafsirkannya sebagai kemampuan untuk beradaptasi sebagai respons terhadap perubahan. Ini telah menjadi topik yang banyak dibahas di Eropa dan Amerika sejak saat itu, tetapi tidak menarik banyak perhatian di Jepang. Saya pikir itu mulai menarik minat orang baru-baru ini karena ditampilkan dalam Buku Putih METI di Monozukuri 2020.

Kapabilitas dinamis mencirikan esensi perusahaan Jepang yang sedang, atau telah, sukses, dan menurut saya orang-orang telah menerima bahwa itu adalah kemampuan penting untuk bertahan hidup di dunia yang berubah dengan cepat.

Merasakan perubahan lingkungan
Reorganisasi sumber daya dan transformasi
Menangkap peluang
Gambar 1 Tiga kapabilitas dinamis

Lingkungan sosial sekarang sangat berbeda dengan tahun 1990-an karena meningkatnya globalisasi dan digitalisasi.

Ungkapan “kenormalan baru” sedang banyak digunakan saat ini. Saya pikir kita mungkin harus menganggap ini sebagai istilah yang melampaui gaya hidup baru selama pandemi COVID-19 dan akibatnya, dan melihatnya sebagai istilah yang menandakan normalisasi ketidakstabilan dan lingkungan dalam keadaan yang sangat berubah. Ketika sesuatu berubah di suatu tempat di dunia, itu akan memiliki dampak yang cukup besar dalam masyarakat global.

Penting untuk mendeteksi tanda-tanda perubahan sesegera mungkin agar dapat merespons dengan tepat. Anda dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan mengenali peluang yang selalu muncul di tengah perubahan dan menyesuaikannya.

Yang penting adalah berinovasi dengan menata kembali sumber daya yang ada daripada memulai dari awal. Urutan ini dihasilkan oleh kapabilitas dinamis, yang terdiri dari tiga kapabilitas: mendeteksi perubahan lingkungan (sensing), menggenggam peluang (seizing), dan mengatur ulang sumber daya dan mengubah (transforming). (Gbr. 1)

Pengetahuan diam-diam orang sangat penting
untuk DX dan kembar digital

Apakah kapabilitas ketiga (transformasi) yang membuat kapabilitas dinamis sangat kompatibel dengan DX (transformasi digital)?

Tidak hanya itu. DX berupaya menciptakan dunia yang lebih baik dengan menggunakan teknologi digital. Kemajuan dalam DX menciptakan lingkungan di mana berbagai data dapat disusun dan diproses. Hal ini meningkatkan kemampuan penginderaan (mendeteksi perubahan) dan menangkap (memegang peluang), yang diharapkan akan menghasilkan lebih banyak wawasan.

Topik yang menarik perhatian bersama DX adalah digital twins, yakni reproduksi dunia fisik dalam ruang virtual. Simulasi yang meniru realitas dapat dibuat di komputer, dan diharapkan dapat digunakan untuk tujuan seperti menghasilkan prediksi yang lebih akurat tentang malfungsi dan masalah mekanis di lokasi produksi, atau dalam penelitian dan pengembangan peralatan dan sistem baru.

Bagaimana menurut Anda manusia dan mesin akan hidup berdampingan saat digitalisasi berkembang?

Mesin dirancang untuk membebaskan manusia dari keharusan melakukan pekerjaan berat, dan manusia seringkali menjadi model dari mana mesin dan sistem yang baik diciptakan. Bahkan saat ini, ada banyak kasus di mana industri manufaktur mengandalkan pengetahuan tacit dari pekerja terampil. Teknik terampil yang tidak dapat dijelaskan secara verbal tidak mudah direproduksi dalam mesin. Baru-baru ini, bagaimanapun, robot sedang dikembangkan yang sepenuhnya mampu mengendarai sepeda, sesuatu yang merupakan contoh sempurna dari pengetahuan tacit, jadi menurut saya teknologi sedang diasah untuk mengubah pengetahuan tacit menjadi pengetahuan eksplisit. Jepang mungkin harus mengatasi tantangan kembar digital yang memanfaatkan pengetahuan diam-diam manusia.

Jepang dikatakan terlambat ke DX, tetapi memiliki banyak pekerja terampil, sehingga penanganan pengetahuan diam-diam adalah area yang potensial. Dalam hal analisis data yang dikumpulkan melalui DX, hanya manusia yang mampu membuat keputusan tingkat tinggi yang diperlukan. Pakar statistik mengatakan bahwa ketika mereka melihat data, mereka menggunakan intuisi mereka untuk menilai keaslian dan akurasi, kemampuan ini adalah contoh lain dari pengetahuan diam-diam. Di masa depan, kecerdasan buatan (AI) mungkin akan bertanggung jawab atas analisis, tetapi model dasarnya dapat ditemukan dalam pengetahuan diam-diam para ahli. Saya berharap AI akan belajar secara induktif dari data manusia.

Ada saat-saat baik dan saat-saat buruk
Perusahaan yang tangguh memiliki karyawan yang setia

Apa yang dibutuhkan perusahaan Jepang untuk menampilkan kapabilitas dinamis dan berinovasi?

Yang penting adalah reorganisasi sumber daya yang merupakan bagian dari kemampuan ketiga, transformasi. Ini juga terkait dengan teori organisasi. Drucker, pemikir manajemen terkenal, mengatakan bahwa orkestrasi (hubungan antara orkestra dan konduktornya) adalah bentuk organisasi yang ideal. Anggota orkestra semuanya ahli dalam instrumen mereka sendiri. Konduktor ada di sana bukan untuk meningkatkan keterampilan pertunjukan mereka, tetapi untuk menciptakan orkestra sebagai totalitas dengan memanfaatkan individualitas anggotanya sebaik mungkin.

Kata Jerman "Gestalt" berarti struktur atau properti terorganisir yang lebih dari jumlah bagian-bagiannya. Contoh sederhananya adalah bahasa. Jika Anda melihat c, a, dan t itu tidak lain adalah huruf-huruf alfabet, tetapi ketika huruf-huruf itu disatukan, mereka membentuk sebuah kata yang memiliki makna, kucing.

Demikian pula, tabel periodik Mendeleev juga merupakan gestalt. Ketika ia menyusun secara sistematis 63 unsur yang dikenal pada saat itu, Mendeleev menemukan ada sejumlah ruang kosong. Dia menyimpulkan bahwa unsur-unsur yang belum ditemukan termasuk di sana. Unsur-unsur ternyata ditemukan, seperti yang telah dia perkirakan, dan jumlah unsur kini meningkat menjadi 118. Banyak di antaranya ditemukan berkat gestalt yang dikenal sebagai tabel periodik.

Yang berarti persyaratan untuk reorganisasi sumber daya akan menjadi jelas jika ada gestalt, bukan?

Saya tidak yakin apakah ekspresi gestalt harus digambarkan sebagai filosofi, visi, atau misi, tetapi organisasi yang memiliki gestalt yang membuat karyawannya berempati adalah organisasi yang tangguh. Gestalt adalah sesuatu yang dianggap oleh orang dalam dan orang luar sebagai tipikal perusahaan, dan pada akhirnya diwujudkan dalam pengabdian kepada perusahaan.

Perusahaan penerbangan yang sedang berjuang akibat pandemi COVID-19 telah meminjamkan sebagian karyawannya ke perusahaan di industri lain. Perusahaan yang mau menerima sementara karyawan dari perusahaan lain memang luar biasa, tapi saya juga kaget karena banyak karyawan yang setuju dengan secondment tersebut. Ini hanya karena pengabdian mereka pada perusahaan mereka dan menunjukkan bahwa mereka ingin bekerja untuk perusahaan asal mereka lagi suatu hari nanti. Perbantuan dalam jumlah besar ini tidak terbayangkan di Eropa atau Amerika. Fleksibilitas ini merupakan kekuatan perusahaan Jepang, dan salah satu alasan mengapa Jepang memiliki begitu banyak perusahaan yang sudah lama berdiri.

Saya tentu saja tidak bermaksud untuk mengidealkan masa lalu, tetapi benar untuk mengatakan bahwa manajemen tradisional Jepang dan kapabilitas dinamis berjalan seiring dengan baik. Misalnya, ketika karyawan jalur karier diberi tahu bahwa mereka akan dipindahkan, mereka akan menerima pemindahan tersebut. Saat ini mungkin tidak banyak relokasi seperti dulu, tetapi organisasi akan mengalami masalah jika tidak dapat memindahkan personel sebagai respons terhadap perubahan dan mendapatkan orang yang tepat di tempat yang tepat, sehingga perusahaan harus mempertahankan fleksibilitas yang diperlukan.

Kesadaran akan reformasi hukum dan perubahan sosial
harus memicu transformasi

Tolong beri tahu kami tentang kasus di mana mendemonstrasikan kemampuan dinamis menghasilkan kesuksesan.

FUJIFILM adalah contoh sempurna. Ketika pasar film fotografi menyusut dan kelangsungan bisnis utamanya berada dalam bahaya, perusahaan mengatur ulang keahlian, teknologi, dan sumber daya internalnya untuk berhasil dalam bisnis baru, dan berhasil memantapkan dirinya untuk kedua kalinya. Saya terkejut mendengar bahwa FUJIFILM bergerak ke industri kosmetik, namun tidak mengembangkan teknologi dari awal tetapi mendasarkan bisnis barunya pada teknologi kolagen yang digunakan untuk film fotografinya. Ada bentuk distribusi khusus untuk kosmetik, dan akan sulit bagi FUJIFILM sebagai pendatang baru untuk memanfaatkan rute yang sama, sehingga perusahaan meluncurkan bisnis baru melalui penjualan pesanan lewat pos. Setelah sukses di industri kosmetik, FUJIFILM kini terlibat dalam tantangan baru: pengobatan regeneratif.

Demikian pula, Rohto Pharmaceutical juga telah berhasil membangun bisnis kosmetik baru karena pasar obat tetes mata telah matang. Produsen kosmetik yang ada mengalokasikan sebagian besar sumber daya mereka untuk strategi merek, tetapi Rohto Pharmaceutical memanfaatkan teknologi yang telah dikembangkannya untuk salep mentolnya untuk menekankan fungsionalitas dalam produknya, seperti vitamin C yang sangat pekat. Sejak saat itu, ia juga pindah ke pasar obat Tiongkok .

Latar belakang dari contoh-contoh ini adalah reformasi hukum. Ketika bisnis utama film dan obat tetes mata mereka mencapai titik balik, kesadaran akan perubahan dalam bentuk revisi Undang-Undang Urusan Farmasi Jepang menyebabkan reorganisasi sumber daya mereka dan transformasi. Itu dapat digambarkan sebagai kemampuan dinamis.

Apakah mungkin menunjukkan kapabilitas dinamis bahkan tanpa perubahan eksternal seperti reformasi hukum?

Ya, tentu saja. Sebuah perusahaan memiliki tiga arah di mana ia dapat tumbuh. (Gbr. 2) Yang pertama secara horizontal. Memperluas dalam industrinya memberikan keuntungan skala dan keuntungan itu keunggulan kompetitif. Namun, hal itu dapat melanggar undang-undang antimonopoli jika menjadi semakin monopolistik. Yang kedua adalah multi-arah. Mungkin lebih hemat biaya untuk memproduksi banyak produk di perusahaan yang sama daripada membuatnya secara terpisah. Perkembangan bisnis perusahaan kereta api adalah diversifikasi semacam ini. Yang ketiga secara vertikal. Ada banyak contohnya karena menangani semuanya mulai dari pengadaan suku cadang hingga pembuatan dan penjualan produk secara terintegrasi. Namun sebenarnya, arah ketiga telah menjadi bahan diskusi di kalangan peneliti.

Masalahnya adalah apakah itu melanggar undang-undang antimonopoli. Kontrak jangka panjang sudah cukup untuk transaksi yang secara teknologi diperlukan, dan integrasi tidak diperlukan. Mentor Profesor Teece, Profesor Williamson, berpendapat bahwa transaksi bisnis-ke-bisnis melibatkan tawar-menawar timbal balik, yang menjadi beban, sehingga bisnis terintegrasi. Dengan kata lain, karena pengejaran efisiensi bukanlah tujuan utama dari integrasi vertikal, dia menyimpulkan bahwa ini bukanlah gerakan menuju monopoli dan tidak melanggar undang-undang antimonopoli.

Harap perbesar layar untuk melihat

(1) Memperluas skala dalam industrinya (2) Memperluas bisnis secara multi arah (3) Ekspansi terintegrasi, dari pengadaan hingga penjualan
Gambar 2 Tiga arah di mana perusahaan dapat tumbuh

Sehubungan dengan itu, Profesor Teece berpendapat bahwa kapabilitas juga terlibat dalam tujuan integrasi vertikal. Saya percaya Apple adalah contoh tipikal dari itu. Teknologi baru digunakan dalam aliran produk yang dikembangkan Apple, yang ingin dipromosikan perusahaan kepada pelanggan. Namun, akan sulit mendapatkan promosi yang konsisten dari pengecer, sehingga perusahaan terlibat dalam peluncuran vertikal toko Apple yang dikelola langsung.

Konteks yang melahirkan konsep kapabilitas dinamis itu menarik bukan?

Ada banyak kasus ekspansi vertikal di mana, seperti Apple, perusahaan mengatur ulang sumber daya berdasarkan kebutuhan dan memperluas kemampuan mereka secara vertikal, atau mengakuisisi perusahaan yang kompatibel dengan teknologi dan inovasi baru. Gestalt (totalitas) adalah dasar pertimbangan strategi semacam itu, dan dapat dikatakan bahwa, dalam kasus perusahaan Jepang, kapabilitas dinamis hanya dihasilkan ketika ada perasaan pengabdian kepada perusahaan, yang merupakan kekuatan luar biasa dari perusahaan. bisnis Jepang. Ada banyak karyawan yang mengabdikan diri pada perusahaannya, khususnya di industri manufaktur, dan saya sangat berharap manajemen tidak melupakan itu.

Kenshu Kikuzawa

Lahir pada tahun 1957. Setelah lulus dari Fakultas Perdagangan, Universitas Keio dan menyelesaikan gelar doktornya di Sekolah Pascasarjana Bisnis dan Perdagangan, Universitas Keio, jalur kariernya mencakup jabatan seperti profesor di Akademi Pertahanan Nasional Jepang sebelum mengambil gelarnya. posisi saat ini pada tahun 2006. Dia telah bekerja sebagai peneliti tamu di NYU Stern School of Business dan UC Berkeley. Dia saat ini menjabat di posisi seperti direktur Japan Academy of Business Administration. Publikasinya meliputi "Perusahaan Jepang yang Sukses Pada dasarnya Memiliki Kesamaan: Studi Manajemen Kemampuan Dinamis" (Asahi Shimbun Publications Inc., 2019. Dalam bahasa Jepang), "Manajemen Strategis Berbasis Kemampuan Dinamis" (CHUOKEIZAI-SHA, 2018. Dalam bahasa Jepang) , "Reformasi Irasional" (Asahi Shimbun Publications Inc., 2018. Dalam bahasa Jepang), dan "Pengantar Ekonomi Organisasi Pendekatan Ekonomi Institusional Baru" (Yuhikaku Publishing Co., Ltd., 2016. Dalam bahasa Jepang).

  • * Artikel ini didasarkan pada konten "Menggunakan Manajemen Korporat ala Jepang untuk Bersaing di Era DX dan Digital Twins" yang dimuat dalam DAIFUKU NEWS No. 231 (terbit Juli 2021).

Melihat

Informasi yang akan Anda akses bukan untuk dirilis, dipublikasikan, atau didistribusikan di Amerika Serikat. Dengan melanjutkan mengakses informasi, Anda menyetujui dan mengonfirmasi bahwa Anda tidak berada di Amerika Serikat.