ขับเคลื่อนการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลและระบบอัตโนมัติ: นวัตกรรมการผลิตที่โรงงานชิกะของไดฟุกุ

การติดตามพื้นฐานของการผลิต: คุณภาพ ต้นทุน และการจัดส่ง

เมื่อนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ คุณเน้นเรื่องอะไรบ้าง?

แทนที่จะพึ่งพาวิธีการผลิตและแนวคิดแบบเดิมๆ เรามุ่งเน้นการปรับเปลี่ยนแนวคิดให้สอดคล้องกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ในฐานะผู้ผลิต ไดฟุกุมีศักยภาพในการขับเคลื่อนการปฏิรูปตั้งแต่ขั้นตอนการออกแบบ ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ต่างๆ เช่น การลดจำนวนชิ้นส่วนด้วยการออกแบบใหม่ การแปลงชิ้นส่วนที่เชื่อมแล้วเป็นชิ้นส่วนที่ประกอบแล้ว หรือการลดความซับซ้อนของกระบวนการด้วยการลดการพ่นสีให้เหลือน้อยที่สุด

ตัวอย่างที่โดดเด่นคือการออกแบบเพลาสายพานลำเลียงใหม่ ซึ่งก่อนหน้านี้ต้องประกอบชิ้นส่วนแยกกันถึง 40 ชิ้น ด้วยการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบดิจิทัลและระบบอัตโนมัติ เราได้ออกแบบเพลาใหม่ให้เป็นชิ้นส่วนเดียวที่ผสานรวมเข้าด้วยกัน ผลิตจากวัตถุดิบโดยตรง การเปลี่ยนแปลงนี้ช่วยลดภาระงานด้านการจัดซื้อและการจัดการสินค้าคงคลัง ปรับปรุงกระบวนการผลิต และเพิ่มผลผลิต ทั้งหมดนี้ยังคงรักษามาตรฐานความปลอดภัยและคุณภาพที่เข้มงวดของเราไว้

เราเชื่อว่าการปฏิรูปใดๆ ก็ตามที่จะช่วยยกระดับฟังก์ชันการทำงานที่ลูกค้าต้องการ พร้อมกับปรับปรุงต้นทุนและความเร็วในการจัดส่ง ควรได้รับการผนวกเข้าไว้ในกระบวนการผลิตของเราอย่างจริงจัง แก่นแท้ของการปฏิรูป คือ การผลิตสินค้าที่ดีกว่าด้วยต้นทุนที่ต่ำลงและรวดเร็วขึ้น ซึ่งไม่ต่างจากหลักการพื้นฐานของการผลิตที่ไดฟุกุยึดถือปฏิบัติมาตั้งแต่ก่อตั้ง

ตั้งเป้าลดต้นทุน 30% ผ่านการเพิ่มผลผลิต

การระบาดของโควิด-19 เป็นตัวเร่งให้เกิดการปฏิรูปเหล่านี้หรือไม่?

แม้ว่าจะมีการพิจารณาการปฏิรูปมาระยะหนึ่งแล้ว แต่การระบาดใหญ่กลับกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ เมื่อห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกหยุดชะงักและการจัดหาชิ้นส่วนทำได้ยากขึ้น จึงเป็นที่แน่ชัดว่าแนวทางเดิมของเราในการปรับปรุงคุณภาพและลดต้นทุนที่ดำเนินการมาตลอดห้าถึงหกปีที่ผ่านมาจำเป็นต้องได้รับการประเมินใหม่ เมื่อเผชิญกับปัจจัยที่ไม่อาจควบคุมได้ เราจึงตระหนักถึงความสำคัญของการสร้างขีดความสามารถภายในเพื่อผลิตชิ้นส่วนสำคัญด้วยตนเอง การตระหนักรู้นี้นำไปสู่การปฏิรูปที่เรากำลังดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน

พนักงานแนวหน้าตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อย่างไร?

ในตอนแรก พนักงานบางส่วนยังไม่ค่อยเข้าใจแนวคิดที่จะปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตตั้งแต่ขั้นตอนการออกแบบ และผมคิดว่าพนักงานบางคนยังลังเลที่จะเปลี่ยนเครื่องมือกลที่ใช้งานมานาน เพื่อแก้ปัญหานี้ เราจึงได้ไปเยี่ยมชมสถานที่จัดแสดงนิทรรศการที่จัดแสดงเทคโนโลยีล่าสุดร่วมกับพนักงานของเรา เมื่อความเข้าใจของพวกเขาลึกซึ้งขึ้น พวกเขาก็เริ่มเห็นถึงประโยชน์ที่ชัดเจนขึ้น และเริ่มที่จะยอมรับคำติชมเชิงสร้างสรรค์

เมื่อมีการนำระบบใหม่มาใช้ การเปลี่ยนแปลงวิธีคิดก็เริ่มหยั่งรากลึกลง โดยเฉพาะพนักงานรุ่นใหม่ที่กระตือรือร้นมากขึ้น นำเสนอไอเดียและข้อเสนอแนะด้านการออกแบบที่หลากหลาย ความกระตือรือร้นของพวกเขายังสร้างแรงบันดาลใจให้กับเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากขึ้น ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนมุมมองที่ไม่หยุดนิ่ง ความร่วมมือที่เติบโตนี้ก่อให้เกิดวงจรเชิงบวก เมื่อผลลัพธ์สะสม ข้อเสนอใหม่ๆ ก็จะตามมา ซึ่งผลักดันให้เกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ชิ้นส่วนที่ผ่านการกลึงจะถูกจัดเก็บชั่วคราวใน AS/RS และขนส่งโดย AGV ไปยังกระบวนการถัดไป

คุณคาดหวังว่าการปฏิรูปเหล่านี้จะมีผลกระทบอย่างไร?

เป้าหมายของเราคือการลดต้นทุนรวมลง 30% เมื่อเทียบกับรุ่นเดิม แม้ว่าจะยังมีจุดที่ต้องปรับปรุง แต่เรามั่นใจว่าเมื่อเราคุ้นเคยกับอุปกรณ์ใหม่มากขึ้นและเรียนรู้วิธีการใช้ประโยชน์จากศักยภาพของอุปกรณ์อย่างเต็มที่ ประโยชน์ที่ได้รับจะเติบโตอย่างต่อเนื่อง เราจะพิจารณาขั้นตอนต่อไปควบคู่ไปกับแผนการปรับปรุงโรงงานชิกะ เวิร์กส์ ด้วยอัตราการเกิดที่ลดลงและประชากรสูงอายุของญี่ปุ่น ปัญหาการขาดแคลนแรงงานในอนาคตจึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นการเร่งกระบวนการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลและระบบอัตโนมัติจึงไม่ใช่แค่ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ แต่เป็นสิ่งจำเป็น ด้วยการสร้างสมดุลที่เหมาะสมระหว่างสิ่งที่เราดำเนินการภายในองค์กรและสิ่งที่เรามอบหมายให้กับซัพพลายเออร์ เรามุ่งมั่นที่จะปลดล็อกการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตให้ดียิ่งขึ้นไปอีก

Shiga Works: วิวัฒนาการเพื่ออนาคต

คุณสามารถบอกเราอะไรเกี่ยวกับการปรับปรุงที่กำลังดำเนินการอยู่ที่ Shiga Works ได้บ้าง?

ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา ปริมาณการผลิตของเราเพิ่มขึ้นมากกว่าสองเท่า ส่งผลให้พื้นที่จัดเก็บสินค้าระหว่างการผลิตและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปของเรามีขนาดใหญ่เกินกว่าที่เราจะรับมือได้ เพื่อรองรับสถานการณ์นี้ ปัจจุบันเราจึงเช่าคลังสินค้านอกสถานที่หลายแห่งใกล้กับโรงงานชิกะ วิธีนี้ไม่เพียงแต่เพิ่มต้นทุน แต่ยังทำให้เกิดความไร้ประสิทธิภาพ เช่น การขนส่งชิ้นส่วนไปมาระหว่างคลังสินค้าและโรงงานเพื่อประกอบ เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ยอดขายสุทธิรวม 1 ล้านล้านเยนภายในปี พ.ศ. 2573 เราจำเป็นต้องเสริมสร้างระบบการผลิตของเราให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น ด้วยเหตุนี้ เราจึงตัดสินใจก่อสร้างอาคารโรงงานใหม่สองแห่งที่โรงงานชิกะ ได้แก่ อาคาร G ซึ่งใช้สำหรับระบบสายการผลิตเซมิคอนดักเตอร์ และอาคาร M ซึ่งใช้สำหรับระบบการผลิตและการจัดจำหน่ายทั่วไป ควบคู่ไปกับการขยายโรงงานนี้ เรากำลังปรับโครงสร้างองค์กรในอาคารโรงงานต่างๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพทั้งด้านการผลิตและโลจิสติกส์

แผนการปรับปรุงของเรายังช่วยแก้ไขปัญหา “ปัญหาโลจิสติกส์ปี 2024” ของญี่ปุ่น ซึ่งเป็นปัญหาการขาดแคลนแรงงานในอุตสาหกรรมขนส่งทางรถบรรทุก อันเนื่องมาจากกฎระเบียบด้านชั่วโมงการทำงานฉบับใหม่ เนื่องจากปริมาณการขนส่งของเรามีสูงสุดก่อนวันหยุดยาว เช่น ช่วงปีใหม่และช่วงโกลเด้นวีค ซึ่งเป็นช่วงที่การติดตั้งสินค้าที่ไซต์งานของลูกค้าทำได้ง่ายขึ้น การดำเนินงานด้านการขนส่งจึงมีแนวโน้มที่จะกระจุกตัวกันมากขึ้น เพื่อช่วยบรรเทาภาระนี้ให้กับคนขับรถบรรทุก เราจึงได้จัดสรรพื้นที่สำหรับการขนส่งโดยเฉพาะและดำเนินมาตรการเพื่อลดระยะเวลาการขนส่ง

คุณมีนโยบายและแผนอย่างไรสำหรับการผลิตในต่างประเทศ?

แนวทางพื้นฐานของไดฟุกุกรุ๊ปคือการผลิตในท้องถิ่นเพื่อการบริโภคในท้องถิ่น โดยการสร้างฐานการผลิตใกล้กับตลาดที่เราให้บริการ แนวทางนี้ช่วยเพิ่มทั้งความสามารถในการแข่งขันด้านต้นทุนและความรวดเร็วในการจัดส่ง ยกตัวอย่างเช่น ในปี พ.ศ. 2568 เราได้จัดตั้งโรงงานแห่งใหม่ในอินเดียเพื่อรองรับความต้องการที่เพิ่มขึ้นด้านระบบอัตโนมัติในการผลิตและการจัดจำหน่ายทั่วไป เรายังมีแผนที่จะขยายการผลิตในสหรัฐอเมริกา แม้ว่าการรักษาคุณภาพในระดับเดียวกับในญี่ปุ่นจะเป็นข้อกำหนดพื้นฐาน แต่เราไม่เชื่อว่าวิธีการผลิตจำเป็นต้องเหมือนกันในทุกภูมิภาค ในทางกลับกัน เราสนับสนุนให้พนักงานเดินทางไปมาระหว่างโรงงาน แบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด และสร้างระบบการผลิตที่ปรับให้เหมาะกับความต้องการเฉพาะของแต่ละประเทศและภูมิภาค

โรงงานแห่งใหม่ในอินเดียซึ่งสร้างเสร็จในเดือนเมษายน พ.ศ. 2568 มุ่งเน้นการใช้ระบบอัตโนมัติในกระบวนการผลิต

ในฐานะ CPO คุณคาดหวังอนาคตอย่างไร?

ในฐานะผู้นำฝ่ายการผลิตของไดฟุกุและหัวหน้าโรงงานชิกะ ผมมองว่าการพัฒนาบุคลากรที่มีความสามารถเป็นหนึ่งในความรับผิดชอบที่สำคัญที่สุดของผม การส่งไม้ต่อให้คนอื่นอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอ เราต้องบ่มเพาะบุคลากรที่มีความสามารถก้าวไกลกว่านั้น เป้าหมายของผมคือการปลูกฝังบุคลากรที่มีความสามารถที่จะยกระดับการผลิตของไดฟุกุไปสู่ระดับที่สูงขึ้น พร้อมกับมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาสังคมในวงกว้าง

การปฏิรูปการผลิตของเรายังอยู่ในช่วงเริ่มต้น โครงการริเริ่มการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (DX) ที่เรากำลังดำเนินการอยู่จะเริ่มแสดงให้เห็นถึงคุณค่าที่แท้จริงในเร็วๆ นี้ แต่ยังคงมีโอกาสอีกมากสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพในโรงงาน ผมยังดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายสารสนเทศ (CIO) ซึ่งผมเป็นผู้ขับเคลื่อนโครงการริเริ่มด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการสนับสนุนความพยายามในการปรับสู่ดิจิทัลของเรา การดำเนินงานด้านการผลิตของเรามีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการบรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์ระยะยาวและแผนธุรกิจสี่ปีของเรา ผมและทีมงานภาคสนามมุ่งมั่นที่จะผลักดันการปฏิรูปเหล่านี้ให้ก้าวหน้าต่อไป และสร้างอนาคตที่แข็งแกร่งและยืดหยุ่นยิ่งขึ้นสำหรับไดฟุกุ

ยาสึฮิสะ มิชินะ

เจ้าหน้าที่บริหารอาวุโส
CPO (หัวหน้าฝ่ายการผลิต)
CIO (หัวหน้าฝ่ายสารสนเทศ)
ผู้จัดการทั่วไปของ Shiga Works