推動數位化和自動化：大福滋賀工廠的製造創新
大福正利用數位技術加速製造業改革，同時在其滋賀工廠實施改造，以擴大產能並優化物流。我們訪問了滋賀工廠高級常務董事、首席生產官 (CPO) 兼總經理三品康久，以進一步了解推動公司實現 2030 年願景的舉措。
2023年，大福在滋賀事業所設立了生產創新本部，旨在提高生產效率並引領製造業改革。該部目前具體在進行哪些措施？
隨著原材料和物流成本的上漲重塑了製造環境，大福正在推進製造改革和業務流程改革，以實現其長期願景Driving Innovative Impact 2030中提出的生產力目標。該部門的一項重要舉措是使用尖端工具機實現零件加工自動化，並將這些流程與我們自己的倉儲和運輸系統（例如自動倉儲和檢索系統 (AS/RS) 和自動導引車 (AGV)）無縫整合。我們還引入了新的數位技術，例如使用3D數據自動產生工具機加工程序，以進一步提高生產力。
追求製造業的基本原則：品質、成本與交付
採用新技術時您關注什麼？
我們並非依賴傳統的製造方法和理念，而是專注於根據技術進步轉變思維模式。作為製造商，大福有能力從設計階段就推動改變。這包括透過重新設計減少零件數量、將焊接部件轉換為組裝部件，以及透過減少噴漆來簡化流程等策略。
一個突出的例子是重新設計一個傳送軸，它之前需要組裝40個獨立的零件。透過數位化和自動化，我們將其重新設計成一個直接由原材料製成的整合組件。這項轉型減少了採購和庫存管理的工作量，簡化了生產流程，提高了生產力，同時維持了我們嚴格的安全和品質標準。
我們認為，任何旨在提升客戶所需功能、同時降低成本並加快交付速度的改革，都應積極融入我們的生產流程中。改革的本質——以更低的成本、更快的速度生產出更優質的產品——與大福自創業以來始終秉持的製造基本原則並無二致。
旨在透過提高生產力降低30%的成本
新冠疫情是這些改革的催化劑嗎？
雖然改革方案醞釀已久，但疫情成為了一個重大轉捩點。全球供應鏈中斷，零件採購變得困難，我們意識到過去五、六年推行的品質改進和成本削減策略亟待重新檢視。面對不可控的長期因素，我們意識到建構內部能力、自主生產關鍵零件的重要性。這一認識直接促成了我們目前正在實施的改革。
第一線員工對這些變化有何反應？
起初，員工們有些抵觸。他們並不完全理解從設計階段就開始轉型製造的想法，而且我認為他們對更換長期使用的工具機也有些猶豫。為了解決這個問題，我們和第一線員工一起參觀了展示最新技術的展覽設施。隨著他們的理解加深，他們開始更清楚地看到這些技術的好處，並開始提出建設性的回饋。
新系統引入後，思維模式的轉變開始真正紮根。尤其是年輕員工，他們變得更加積極主動，貢獻了各種各樣的設計理念和建議。他們的熱情也激勵了經驗豐富的同事，引發了正面的觀點交流。這種日益增長的合作形成了良性循環：隨著成果的積累，新的提案也不斷湧現，推動持續改善。
加工後的零件暫時存放在AS/RS中，並由AGV運送至下一工序。
您預計這些改革會產生什麼樣的影響？
我們的目標是將總成本較傳統水準降低30%。雖然仍有改進空間，但我們相信，隨著我們對新設備越來越熟悉，並學習如何充分發揮其功能，效益將持續成長。我們將結合滋賀廠的改造計劃，探討下一步措施。有鑑於日本的少子老化趨勢，未來勞動力短缺已成必然，因此加速數位化和自動化不僅是戰略選擇，更是必然選擇。透過在內部處理和委託給供應商之間取得適當的平衡，我們力求進一步提高生產力。
滋賀事業所：面向未來不斷進化
您能告訴我們有關志賀工廠正在進行的翻修工程的情況嗎？
過去五年間，我們的產量增加了一倍多，導致我們用於存放在製品和成品的倉庫空間不足。為此，我們目前在滋賀事業所附近租了幾個異地倉庫。這種做法不僅增加了成本，還帶來了效率低下的問題，例如需要在倉庫和組裝工廠之間來回運輸零件。為了實現2030年合併淨銷售額達到1兆日圓的願景，我們必須強化生產體系。為此，我們決定在滋賀事業所新建兩棟廠房：G棟，專用於半導體生產線系統；M棟，專注於一般製造和分銷系統。在擴建的同時，我們也正在重組各廠房的功能，以提高生產和物流效率。
我們的改造計畫也旨在解決日本的“2024物流問題”，即新工時規定導致的卡車運輸業勞動力短缺問題。由於我們的運輸量在新年和黃金周等長假前達到峰值，這段期間更容易在客戶現場進行安裝工作，因此裝卸作業往往會高度集中。為了減輕卡車司機的負擔，我們正在確保專用裝卸區，並採取措施縮短裝卸時間。
你們對於海外製造有什麼政策和計畫？
大福集團的基本方針是“本地生產，本地消費”，即在靠近我們服務的市場建立生產基地。這種方法能夠提升成本競爭力和交付速度。例如，為了滿足製造業和分銷業日益增長的自動化需求，我們在2025年於印度建立了一家新工廠。我們也計劃在美國擴大生產規模。雖然保持與日本相同的品質水準是基本要求，但我們認為，所有地區的製造方法不必完全相同。相反，我們積極鼓勵員工在工廠之間交流，分享最佳實踐，並根據每個國家和地區的具體需求建立客製化生產系統。
印度新工廠於 2025 年 4 月竣工，專注於在生產過程中利用自動化。
作為 CPO，您對未來有何展望？
身為大福的生產領導者和滋賀工廠的負責人，我視人才培養為最重要的職責之一。光是傳遞接力棒是不夠的，我們必須培養出能夠更上一層樓的人才。我的目標是培養出能夠推動大福製造業邁向新高度，同時為解決更廣泛的社會議題做出貢獻的人才。
我們的製造業改革仍處於初期階段。我們一直在推進的數位轉型 (DX) 計劃即將展現其真正價值，但工廠車間仍有很大提升效率的空間。我還擔任資訊長 (CIO)，負責推動網路安全計劃，這對於支援我們的數位轉型工作至關重要。我們的生產營運可以為實現我們的長期願景和四年業務計劃的目標做出巨大貢獻。我將與第一線員工攜手，致力於推動這些改革，為大福打造更強大、更具韌性的未來。
三品康久
高階管理幹事CPO（首席生產長）首席資訊長（CIO）滋賀事業所總經理