Digitalisierung und Automatisierung vorantreiben: Fertigungsinnovation im Shiga-Werk von Daifuku
Daifuku beschleunigt die Fertigungsreform durch digitale Technologien und führt gleichzeitig Renovierungsarbeiten in seinem Werk Shiga durch, um die Produktionskapazität zu erweitern und die Logistik zu optimieren. Wir sprachen mit Yasuhisa Mishina, Senior Managing Officer, Chief Production Officer (CPO) und General Manager von Shiga Works, um mehr über die Initiativen zu erfahren, die das Unternehmen seiner Vision 2030 näherbringen.
Im Jahr 2023 gründete Daifuku die Abteilung für Produktionsinnovation bei Shiga Works, um die Produktivität zu steigern und die Fertigungsreform voranzutreiben. An welchen konkreten Initiativen arbeitet diese Abteilung?
Steigende Rohstoff- und Logistikkosten verändern die Fertigungsumgebung. Deshalb treibt Daifuku sowohl die Fertigungsreform als auch die Geschäftsprozessreform voran, um die Produktivitätsziele unserer langfristigen Vision „Driving Innovative Impact 2030 zu erreichen. Eine der wichtigsten Initiativen der Abteilung ist die Automatisierung der Teileverarbeitung mit hochmodernen Werkzeugmaschinen und die nahtlose Integration dieser Prozesse in unsere eigenen Lager- und Transportsysteme, wie z. B. automatische Regalbediengeräte (AS/RS) und fahrerlose Transportsysteme (AGVs). Wir führen außerdem neue digitale Technologien ein, wie z. B. die automatische Generierung von Werkzeugmaschinen-Verarbeitungsprogrammen anhand von 3D-Daten, um die Produktivität noch weiter zu steigern.
Die Grundlagen der Fertigung verfolgen: Qualität, Kosten und Lieferung
Worauf achten Sie bei der Einführung neuer Technologien?
Anstatt uns auf traditionelle Fertigungsmethoden und -ideen zu verlassen, konzentrieren wir uns darauf, unsere Denkweise an den technologischen Fortschritt anzupassen. Als Hersteller hat Daifuku die Möglichkeit, Reformen bereits in der Entwurfsphase voranzutreiben. Dazu gehören Strategien wie die Reduzierung der Teileanzahl durch Neugestaltung, die Umwandlung von Schweißkomponenten in zusammengesetzte Komponenten oder die Vereinfachung von Prozessen durch Minimierung des Lackieraufwands.
Ein herausragendes Beispiel ist die Neukonstruktion einer Förderwelle, die zuvor aus 40 Einzelteilen zusammengesetzt werden musste. Durch Digitalisierung und Automatisierung haben wir sie zu einer einzigen integrierten Komponente umgebaut, die direkt aus Rohmaterial gefertigt wird. Diese Umstellung reduzierte den Aufwand für Beschaffung und Bestandsverwaltung, optimierte Produktionsprozesse und steigerte die Produktivität – und das alles unter Einhaltung unserer strengen Sicherheits- und Qualitätsstandards.
Wir sind überzeugt, dass alle Reformen, die die vom Kunden geforderte Funktionalität verbessern und gleichzeitig Kosten und Liefergeschwindigkeit verbessern, proaktiv in unsere Fertigungsprozesse integriert werden sollten. Der Kern der Reform – bessere Produkte zu geringeren Kosten und in höherer Geschwindigkeit herzustellen – unterscheidet sich nicht von den Grundprinzipien der Fertigung, die Daifuku seit seiner Gründung verfolgt.
Ziel: 30 % Kostensenkung durch höhere Produktivität
War die COVID-19-Pandemie der Katalysator für diese Reformen?
Obwohl Reformen schon länger erwogen wurden, stellte die Pandemie einen entscheidenden Wendepunkt dar. Als globale Lieferketten unterbrochen wurden und Ersatzteile schwer zu beschaffen waren, wurde uns klar, dass unsere bisherigen Ansätze zur Qualitätsverbesserung und Kostensenkung der letzten fünf bis sechs Jahre neu bewertet werden mussten. Angesichts unvorhersehbarer Faktoren, die außerhalb unserer Kontrolle lagen, erkannten wir, wie wichtig es ist, interne Kapazitäten aufzubauen, um kritische Komponenten selbst zu produzieren. Diese Erkenntnis führte direkt zu den Reformen, die wir derzeit umsetzen.
Wie haben die Mitarbeiter an der Front auf diese Änderungen reagiert?
Anfangs gab es bei den Mitarbeitern etwas Widerstand. Die Idee, die Fertigung bereits in der Entwurfsphase umzugestalten, wurde nicht vollständig verstanden, und ich glaube, es gab Bedenken hinsichtlich des Austauschs altgedienter Werkzeugmaschinen. Um diesem Problem zu begegnen, besuchten wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitern Ausstellungsräume, in denen die neuesten Technologien präsentiert wurden. Mit zunehmendem Verständnis erkannten sie die Vorteile deutlicher und begannen, konstruktives Feedback zu geben.
Mit der Einführung der neuen Systeme setzte sich der Mentalitätswandel deutlich durch. Vor allem jüngere Mitarbeiter zeigten sich proaktiver und brachten vielfältige Designideen und Vorschläge ein. Ihre Begeisterung inspirierte auch erfahrenere Kollegen und führte zu einem dynamischen Austausch. Diese wachsende Zusammenarbeit führte zu einem positiven Kreislauf: Mit den Ergebnissen häuften sich neue Vorschläge und sorgten für kontinuierliche Verbesserungen.
Bearbeitete Teile werden in Regalbediengeräten zwischengelagert und mit AGVs zum nächsten Prozess transportiert.
Welche Auswirkungen erwarten Sie von diesen Reformen?
Unser Ziel ist es, die Gesamtkosten im Vergleich zu herkömmlichen Kosten um 30 % zu senken. Zwar gibt es noch Verbesserungspotenzial, aber wir sind zuversichtlich, dass sich die Vorteile weiter steigern werden, je besser wir uns mit der neuen Ausrüstung vertraut machen und lernen, ihre Möglichkeiten voll auszuschöpfen. Die nächsten Schritte werden wir parallel zu den Renovierungsplänen für Shiga Works planen. Angesichts der sinkenden Geburtenrate und der alternden Bevölkerung Japans ist ein zukünftiger Arbeitskräftemangel unvermeidlich. Daher ist die Beschleunigung der Digitalisierung und Automatisierung nicht nur eine strategische Entscheidung, sondern eine Notwendigkeit. Durch die richtige Balance zwischen unseren internen Aufgaben und denen, die wir Lieferanten anvertrauen, wollen wir noch größere Produktivitätssteigerungen erzielen.
Shiga Works: Entwicklung für die Zukunft
Was können Sie uns über die laufenden Renovierungsarbeiten bei Shiga Works erzählen?
In den letzten fünf Jahren hat sich unser Produktionsvolumen mehr als verdoppelt, sodass unsere Lagerkapazitäten für unfertige und fertige Produkte nicht mehr ausreichen. Um dem gerecht zu werden, mieten wir derzeit mehrere externe Lagerhallen in der Nähe von Shiga Works. Diese Vorgehensweise erhöht nicht nur die Kosten, sondern schafft auch Ineffizienzen, beispielsweise durch den Transport von Teilen zwischen Lager und Montagewerk. Um unsere Vision eines konsolidierten Nettoumsatzes von 1 Billion Yen bis 2030 zu erreichen, müssen wir unser Produktionssystem stärken. Daher haben wir beschlossen, bei Shiga Works zwei neue Fabrikgebäude zu errichten: Gebäude G für Systeme für Halbleiterproduktionslinien und Gebäude M für Systeme für die allgemeine Fertigung und Distribution. Parallel zu dieser Erweiterung reorganisieren wir die Funktionen in allen Fabrikgebäuden, um sowohl die Produktions- als auch die Logistikeffizienz zu verbessern.
Unser Sanierungsplan befasst sich auch mit Japans „Logistikproblem 2024“, einem Arbeitskräftemangel in der Lkw-Branche, der durch neue Arbeitszeitregelungen verursacht wird. Da unser Transportaufkommen vor langen Feiertagen wie Neujahr und der Goldenen Woche seinen Höhepunkt erreicht, wenn Installationsarbeiten bei Kunden einfacher sind, konzentrieren sich die Ladevorgänge tendenziell stark. Um die Lkw-Fahrer zu entlasten, schaffen wir spezielle Ladezonen und setzen Maßnahmen zur Verkürzung der Ladezeiten um.
Welche Richtlinien und Pläne haben Sie für die Produktion im Ausland?
Der Grundansatz der Daifuku Group ist die lokale Produktion für den lokalen Verbrauch – die Einrichtung von Produktionsstandorten in der Nähe der von uns bedienten Märkte. Dieser Ansatz verbessert sowohl die Kostenwettbewerbsfähigkeit als auch die Liefergeschwindigkeit. Im Jahr 2025 haben wir beispielsweise ein neues Werk in Indien errichtet, um die wachsende Nachfrage nach Automatisierung in der allgemeinen Fertigung und im Vertrieb zu bedienen. Darüber hinaus planen wir, unsere Fertigung in den USA auszuweiten. Obwohl die Beibehaltung des gleichen Qualitätsniveaus wie in Japan eine grundlegende Voraussetzung ist, glauben wir nicht, dass die Fertigungsmethoden in allen Regionen identisch sein müssen. Stattdessen ermutigen wir unsere Mitarbeiter aktiv, zwischen den Werken zu reisen, bewährte Verfahren auszutauschen und Produktionssysteme aufzubauen, die auf die spezifischen Bedürfnisse jedes Landes und jeder Region zugeschnitten sind.
Der Schwerpunkt der neuen Fabrik in Indien, die im April 2025 fertiggestellt wurde, liegt auf der Automatisierung der Produktionsprozesse.
Wie sehen Sie als CPO die Zukunft?
Als Produktionsleiter bei Daifuku und Leiter von Shiga Works sehe ich die Talentförderung als eine meiner wichtigsten Aufgaben an. Es reicht nicht, nur den Staffelstab weiterzugeben – wir müssen Menschen fördern, die noch weiter gehen können. Mein Ziel ist es, Talente zu fördern, die die Produktion bei Daifuku auf ein neues Niveau heben und gleichzeitig zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen beitragen.
Unsere Fertigungsreformen befinden sich noch in der Anfangsphase. Die Initiativen zur digitalen Transformation (DX), an denen wir arbeiten, werden bald ihren wahren Wert zeigen, aber es gibt noch viel Raum für weitere Effizienzsteigerungen in der Fabrikhalle. In meiner Funktion als Chief Information Officer (CIO) treibe ich Cybersicherheitsinitiativen voran, die für unsere DX-Bemühungen unerlässlich sind. Unsere Produktionsabläufe können viel dazu beitragen, die Ziele unserer langfristigen Vision und unseres Vierjahresplans zu erreichen. Gemeinsam mit unseren Mitarbeitern vor Ort setze ich mich dafür ein, diese Reformen voranzutreiben und eine stärkere, widerstandsfähigere Zukunft für Daifuku aufzubauen.
Yasuhisa Mishina
Leitender GeschäftsführerCPO (Chief Production Officer)CIO (Chief Information Officer)General Manager von Shiga Works