Impulsando la digitalización y la automatización: innovación en la fabricación en la planta Shiga de Daifuku
Daifuku está acelerando la reforma de la fabricación mediante tecnologías digitales, a la vez que implementa renovaciones en su planta de Shiga para ampliar la capacidad de producción y optimizar la logística. Hablamos con Yasuhisa Mishina, director general, director de producción (CPO) y gerente general de Shiga Works, para conocer más sobre las iniciativas que impulsan a la compañía hacia su visión para 2030.
En 2023, Daifuku estableció la División de Innovación de Producción en Shiga Works para mejorar la productividad e impulsar la reforma manufacturera. ¿En qué iniciativas específicas está trabajando esta división?
Ante el aumento de los costes de las materias primas y la logística que transforma el entorno de fabricación, Daifuku impulsa la reforma de la fabricación y de los procesos de negocio para alcanzar los objetivos de productividad definidos en nuestra visión a largo plazo, Driving Innovative Impact 2030 Una de las iniciativas clave de la división es la automatización del procesamiento de piezas mediante máquinas herramienta de vanguardia y la integración fluida de estos procesos con nuestros propios sistemas de almacenamiento y transporte, como los sistemas automáticos de almacenamiento y recuperación (AS/RS) y los vehículos de guiado automático (AGV). También estamos introduciendo nuevas tecnologías digitales, como la generación automática de programas de procesamiento de máquinas herramienta mediante datos 3D, para contribuir a una mayor productividad.
En busca de los fundamentos de la fabricación: calidad, costo y entrega
¿En qué se centra usted al adoptar nuevas tecnologías?
En lugar de depender de métodos e ideas de fabricación tradicionales, nos centramos en adaptar nuestra mentalidad a los avances tecnológicos. Como fabricante, Daifuku tiene la capacidad de impulsar la reforma desde la fase de diseño. Esto incluye estrategias como la reducción del número de piezas mediante el rediseño, la conversión de componentes soldados en ensamblados o la simplificación de procesos minimizando la pintura.
Un ejemplo destacado es el rediseño de un eje transportador que anteriormente requería el ensamblaje de 40 piezas independientes. Mediante la digitalización y la automatización, lo rediseñamos para convertirlo en un único componente integrado, fabricado directamente con materia prima. Esta transformación redujo la carga de trabajo de compras y gestión de inventario, agilizó los procesos de producción y mejoró la productividad, manteniendo al mismo tiempo nuestros rigurosos estándares de seguridad y calidad.
Creemos que cualquier reforma que mejore la funcionalidad requerida por el cliente, a la vez que optimiza los costos y la velocidad de entrega, debe incorporarse proactivamente en nuestros procesos de fabricación. La esencia de la reforma —fabricar mejores productos a menor costo y con mayor rapidez— no difiere de los principios fundamentales de fabricación que Daifuku ha seguido desde su fundación.
Objetivo: Reducir costos en un 30% mediante una mayor productividad
¿Fue la pandemia de COVID-19 el catalizador de estas reformas?
Si bien las reformas se habían estado considerando durante algún tiempo, la pandemia marcó un punto de inflexión importante. Cuando las cadenas de suministro globales se interrumpieron y las piezas se volvieron difíciles de conseguir, se hizo evidente que debíamos reevaluar nuestros enfoques de mejora de la calidad y reducción de costos, implementados durante los cinco o seis años anteriores. Ante factores impredecibles, reconocimos la importancia de desarrollar capacidades internas para producir nosotros mismos componentes críticos. Esta constatación condujo directamente a las reformas que estamos implementando actualmente.
¿Cómo respondieron los empleados de primera línea a estos cambios?
Al principio, hubo cierta resistencia por parte del personal. No se comprendía del todo la idea de transformar la fabricación desde la fase de diseño, y creo que existían dudas sobre la sustitución de máquinas herramienta de larga data. Para abordar esto, visitamos las instalaciones de exhibición que mostraban las últimas tecnologías junto con nuestro personal de primera línea. A medida que profundizaban en su comprensión, empezaron a ver los beneficios con mayor claridad y a recibir comentarios constructivos.
Una vez implementados los nuevos sistemas, el cambio de mentalidad empezó a consolidarse. Los empleados más jóvenes, en particular, se volvieron más proactivos, aportando una amplia variedad de ideas y sugerencias de diseño. Su entusiasmo también inspiró a los colegas más experimentados, lo que generó un intercambio dinámico de perspectivas. Esta creciente colaboración ha creado un ciclo positivo: a medida que se acumulan los resultados, también lo hacen las nuevas propuestas, impulsando la mejora continua.
Las piezas mecanizadas se almacenan temporalmente en AS/RS y se transportan mediante AGV al siguiente proceso.
¿Qué tipo de impacto espera que tengan estas reformas?
Nuestro objetivo es reducir los costos totales en un 30% en comparación con los niveles convencionales. Si bien aún existen áreas de mejora, confiamos en que, a medida que nos familiaricemos con los nuevos equipos y aprendamos a aprovechar al máximo sus capacidades, los beneficios seguirán creciendo. Consideraremos los próximos pasos junto con los planes de renovación de Shiga Works. Dado el descenso de la natalidad y el envejecimiento de la población en Japón, la escasez de mano de obra en el futuro es inevitable, por lo que acelerar la digitalización y la automatización no es solo una decisión estratégica, sino una necesidad. Al lograr el equilibrio adecuado entre lo que gestionamos internamente y lo que confiamos a los proveedores, buscamos lograr mejoras aún mayores en la productividad.
Shiga Works: evolucionando hacia el futuro
¿Qué nos puede contar sobre las renovaciones que se están realizando en Shiga Works?
En los últimos cinco años, nuestro volumen de producción se ha más que duplicado y, como resultado, hemos superado el espacio de almacenamiento para productos en curso y terminados. Para afrontar esta situación, actualmente alquilamos varios almacenes externos cerca de Shiga Works. Esta estrategia no solo incrementa los costos, sino que también genera ineficiencias, como el transporte de piezas entre el almacén y la planta para su ensamblaje. Para alcanzar nuestra visión de 1 billón de yenes en ventas netas consolidadas para 2030, debemos fortalecer nuestro sistema de producción. Por ello, decidimos construir dos nuevos edificios de fábrica en Shiga Works: el Edificio G, dedicado a sistemas para líneas de producción de semiconductores, y el Edificio M, centrado en sistemas para la fabricación y distribución general. Paralelamente a esta expansión, estamos reorganizando las funciones en los edificios de la fábrica para mejorar la eficiencia tanto de la producción como de la logística.
Nuestro plan de renovación también aborda el "Problema Logístico 2024" de Japón, un problema de escasez de mano de obra en el sector del transporte por carretera causado por las nuevas regulaciones sobre el horario laboral. Dado que nuestros volúmenes de envío alcanzan su punto máximo antes de las festividades largas, como Año Nuevo y la Semana Dorada, cuando es más fácil realizar trabajos de instalación en las instalaciones de los clientes, las operaciones de carga tienden a concentrarse. Para aliviar esta carga de trabajo de los conductores de camiones, estamos asegurando zonas de carga exclusivas e implementando medidas para acortar los tiempos de carga.
¿Qué políticas y planes tienen para la fabricación en el extranjero?
El enfoque básico del Grupo Daifuku es la producción local para el consumo local, estableciendo bases de producción cerca de los mercados a los que servimos. Este enfoque mejora tanto la competitividad en costos como la rapidez de entrega. En 2025, por ejemplo, establecimos una nueva fábrica en India para atender la creciente demanda de automatización en la fabricación y distribución general. También tenemos planes para expandir nuestra producción en Estados Unidos. Si bien mantener el mismo nivel de calidad que en Japón es un requisito fundamental, no creemos que los métodos de fabricación deban ser idénticos en todas las regiones. En su lugar, fomentamos activamente que el personal se desplace entre plantas, comparta las mejores prácticas y desarrolle sistemas de producción adaptados a las necesidades específicas de cada país y región.
La nueva fábrica en India, finalizada en abril de 2025, se centró en utilizar la automatización en sus procesos de producción.
Como CPO, ¿cuál es su perspectiva para el futuro?
Como líder de producción de Daifuku y responsable de Shiga Works, considero que el desarrollo del talento es una de mis responsabilidades más importantes. No basta con pasar la posta; debemos formar personas que puedan llegar aún más lejos. Mi objetivo es cultivar el talento que pueda impulsar la fabricación de Daifuku a nuevas alturas, contribuyendo a la vez a resolver desafíos sociales más amplios.
Nuestras reformas de fabricación aún se encuentran en sus primeras etapas. Las iniciativas de transformación digital (DX) en las que hemos estado trabajando pronto empezarán a mostrar su verdadero valor, pero aún hay mucho margen para mejorar la eficiencia en la planta de producción. También me desempeño como Director de Sistemas (CIO), donde dirijo iniciativas de ciberseguridad esenciales para apoyar nuestras iniciativas de DX. Nuestras operaciones de producción pueden contribuir significativamente al logro de los objetivos de nuestra visión a largo plazo y nuestro plan de negocios cuatrienal. Junto con nuestros empleados locales, me comprometo a impulsar estas reformas y a construir un futuro más sólido y resiliente para Daifuku.
Yasuhisa Mishina
Director General SuperiorCPO (Director de Producción)CIO (Director de Información)Gerente General de Shiga Works