物流观用日式企业管理在DX和数字孪生时代竞争
随着全球范式被新冠疫情的肆虐动摇，人们对“动态能力”越来越感兴趣，即适应变化的能力。这种能力是成功或已经成功的日本公司的本质特征。这对 DX（数字化转型）来说是一个福音，许多公司都将其视为一项紧迫的挑战。我们采访了庆应义塾大学商学部和商学研究生院的菊泽研宗教授。
菊泽健周
庆应义塾大学商学部商学研究科教授
你的动态能力研究主题引起了极大的关注。
动态能力是加州大学伯克利分校的 David J. Teece 在 1990 年代提出的一个概念。我将其解释为适应变化的能力。从那时起，它在欧美一直是一个热门话题，但在日本却没有引起太多关注。我认为它最近开始引起了人们的兴趣，因为它出现在经济产业省《2020年日本制造业白皮书》中。
动态能力是成功或已经成功的日本公司的本质特征，我认为人们已经接受这是在瞬息万变的世界中生存的基本能力。
感知环境变化
重组资源转型
把握机遇
图 1 三种动态能力
由于日益全球化和数字化，现在的社会环境与 1990 年代大不相同。
当前，“新常态”一词被广泛使用。我认为我们可能应该将其视为一个在新冠疫情大流行及其后果期间超越新生活方式的术语，并将其视为表示不稳定和环境处于极端变化状态的正常化。当世界某个地方发生某些变化时，它将对全球化社会产生相当大的影响。
有必要尽快检测到变化的迹象，以便做出适当的响应。您可以通过识别总是在变化中出现的机会并相应地进行调整来获得可持续的竞争优势。
重要的是通过重组现有资源而不是从头开始进行创新。这个序列是由动态能力产生的，动态能力本身由三种能力组成：检测环境变化（sensing）、把握机会（seizing）、重组资源和改变（transforming）。 （图。1）
人们的隐性知识是必不可少的
用于 DX 和数字孪生
是第三种能力（转型）让动态能力与DX（数字化转型）如此兼容吗？
不仅如此。 DX 致力于使用数字技术创造一个更美好的世界。 DX 的进步创造了一个可以整理和处理各种数据的环境。这增强了感知（检测变化）和抓住（抓住机会）的能力，这有望带来更多的洞察力。
与 DX 一起引起关注的一个话题是数字孪生，即物理世界在虚拟空间中的再现。模拟现实的模拟可以在计算机上创建，并有望用于更准确地预测生产现场的机械故障和问题，或用于新设备和系统的研究和开发。
随着数字化进程的推进，您认为人类和机器将如何共存？
机器旨在减轻人类的繁重劳动，而人类通常是创造良好机器和系统的典范。即使在今天，仍有许多制造业依赖于熟练工人的默会知识。无法口头解释的熟练技术不容易在机器中复制。然而，最近，正在开发完全能够骑自行车的机器人，这是隐性知识的完美例子，所以我认为将隐性知识转化为显性知识的技术正在完善中。日本或许应该应对利用人类隐性知识的数字孪生的挑战。
日本被认为是DX的后来者，但熟练工人多，隐性知识的处理是很有潜力的领域。在分析通过 DX 收集的数据时，只有人类能够做出必要的高层决策。统计专家说，他们在看数据时，会用直觉来判断真实性和准确性，这种能力是默会知识的又一例证。未来，人工智能 (AI) 可能会负责分析，但基础模型将在专家的隐性知识中找到。我希望人工智能能够从人类数据中进行归纳学习。
有好时光和坏时光
强大的公司拥有忠诚的员工
日本企业需要什么才能展现动态能力并进行创新？
重要的是资源的重组，这是第三种能力的一部分，即转型。这也与组织理论有关。著名的管理思想家德鲁克说，编排（管弦乐队与指挥的关系）是最理想的组织形式。管弦乐队的成员都是各自乐器的专家。指挥的存在不是为了提高他们的演奏技巧，而是通过充分利用其成员的个性来创建乐团作为一个整体。
德语单词“格式塔”的意思是一种有组织的结构或属性，它大于其各部分的总和。最简单的例子就是语言。如果你看到 c、a 和 t，它们只不过是字母表中的字母，但是当这些字母组合在一起时，它们就形成了一个有意义的词，“cat”猫。
同样，门捷列夫的元素周期表也是格式塔。当他系统地排列当时已知的63种元素时，门捷列夫发现其中有不少空白。他得出结论，尚未发现的元素属于那里。事实上，正如他所预测的那样，元素被发现了，现在元素的数量已经增加到118种。其中许多元素的发现得益于被称为元素周期表的格式塔。
也就是说，如果有格式塔，资源重组的要求就会很明显，是吗？
我不确定格式塔的表达是否应该被描述为一种哲学、愿景或使命，但是拥有员工共感的格式塔的组织是一个强大的组织。格式塔是业内人士和外界人士都认为“这就是公司”的典型，最终体现在对公司的投入上。
由于新冠疫情大流行而苦苦挣扎的航空公司已将部分员工借给其他行业的公司。愿意临时接受其他公司员工的公司很了不起，但我也很惊讶有这么多员工同意借调。这只能归功于他们对公司的热爱，并表明他们希望有一天能再次为原来的公司工作。如此大量的借调，在欧美是不可想象的。这种灵活性是日本企业的优势，也是日本拥有如此多老牌企业的原因之一。
我当然无意将过去理想化，但确实可以说传统的日本管理与动态能力相得益彰。例如，当一名职业跟踪员工被告知他们将被调动时，他们会接受调动。现在的调任可能没有以前那么多了，但是如果一个组织不能因应变化而调动人员，把合适的人放在合适的地方，就会出现问题，所以企业应该保留必要的灵活性。
对法律改革和社会变革的认识
应该触发转型
请告诉我们展示动态能力导致成功的案例。
富士胶片就是一个很好的例子。在摄影胶片市场萎缩，主营业务难以为继之际，公司重组内部专业知识、技术和资源，开展新业务，成功二次创业。听说富士胶片正在进军化妆品行业，我感到很惊讶，但它并不是从零开始开发技术，而是将其新业务建立在用于其胶卷的胶原蛋白技术之上。化妆品有特殊的分销形式，作为新手的富士胶片很难走同样的路线，因此该公司通过邮购销售开展了新业务。在化妆品行业取得成功后，富士胶片现在面临新的挑战：再生医学。
同样，随着眼药水市场的成熟，乐敦制药也成功建立了新的化妆品业务。现有的化妆品制造商将大部分资源分配给品牌战略，但乐敦制药利用其为薄荷软膏开发的技术来强调其产品的功能性，例如高浓缩维生素 C。此后，它也开始进军中药市场.
这些例子的背景是法律改革。在胶片和眼药水等主营业务进入转折点之际，日本药事法修订形式的变化意识导致了资源重组和转型。这可以描述为动态能力。
即使没有法律改革等外部变化，是否有可能展示动态能力？
当然可以。一家公司有三个发展方向。 （图2）第一个是横向的。在其行业内扩张使其具有规模优势并获得竞争优势。但是，如果它变得越来越垄断，它可能会违反反托拉斯法。二是多向性。在同一家公司制造多种产品可能比单独制造它们更具成本效益。铁路公司的业务发展就是这种多元化。三是纵向。从零部件的采购到产品的制造、销售统筹处理，这样的例子很多。然而实际上，第三方向一直是研究人员讨论的话题。
问题是它是否违反了反托拉斯法。对于技术上必要的交易，长期合同就足够了，不需要整合。 Teece 教授的导师 Williamson 教授认为，企业对企业的交易涉及相互讨价还价，这成为一种负担，因此企业被整合。换句话说，由于追求效率不是垂直整合的主要目的，他断定这不是走向垄断的举动，也不违反反垄断法。
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（1）扩大同业规模 （2）多方位拓展业务 （3）一体化扩张，从采购到销售
图 2 企业成长的三个方向
对此，Teece 教授认为，垂直整合的目标也涉及能力。我相信苹果公司就是一个典型的例子。苹果公司开发的产品流中使用了新技术，该公司希望将其推广给客户。然而，很难从零售商处获得一致的促销，因此该公司采用了直营苹果商店的垂直铺开。
动态能力概念诞生的背景很吸引人。
垂直扩张的例子很多，像苹果公司，根据需要重组资源，垂直扩展能力，或者收购与新技术和创新兼容的公司。格式塔（整体）是考虑此类战略的基础，可以说，就日本企业而言，动态能力只有在对企业产生忠诚感时才会产生，这是一种巨大的力量。有很多员工为公司献身，特别是在制造业，我真心希望管理层不要忘记这一点。
菊泽 研宗
1957年出生。庆应义塾大学商学部毕业，庆应义塾大学商学研究科博士毕业后，曾任防卫科学院教授等职务，之后就职。 2006年任现职。曾在纽约大学斯特恩商学院和加州大学伯克利分校担任访问研究员。目前担任日本经营学会理事等职务。他的著作包括《成功的日本公司本质上有一些共同点：动态能力管理研究》（朝日新闻，2019 年，日文）、《基于动态能力的战略管理》（中央经济社，2018 年，日文） 、《非理性改革》（朝日新闻社，2018年，日文）、《组织经济学新制度经济学方法导论》（修改版本，2016年，日文）。
- *本文基于《DAIFUKU NEWS》第 231 期（2021 年 7 月出版）中的“使用日式企业管理在 DX 和数字孪生时代竞争”的内容。