디지털화 및 자동화 추진: Daifuku 시가 공장의 제조 혁신

제조의 기본을 추구합니다: 품질, 비용 및 배송

새로운 기술을 도입할 때 무엇에 중점을 두시나요?

전통적인 제조 방식과 아이디어에 의존하기보다는 기술 발전에 발맞춰 사고방식을 전환하는 데 집중합니다. 제조업체로서 다이후쿠는 설계 단계부터 혁신을 추진할 수 있는 역량을 갖추고 있습니다. 여기에는 재설계를 통한 부품 수 감소, 용접 부품을 조립 부품으로 전환, 도장 작업 최소화를 통한 공정 간소화 등의 전략이 포함됩니다.

대표적인 사례로, 이전에는 40개의 개별 부품을 조립해야 했던 컨베이어 샤프트를 재설계했습니다. 디지털화와 자동화를 통해 원자재에서 직접 생산되는 단일 통합 부품으로 재설계했습니다. 이러한 혁신을 통해 조달 및 재고 관리 업무가 줄어들고, 생산 프로세스가 간소화되며, 생산성이 향상되는 동시에 엄격한 안전 및 품질 기준도 유지되었습니다.

저희는 고객이 요구하는 기능을 강화하는 동시에 비용과 배송 속도를 개선하는 모든 혁신이 제조 공정에 적극적으로 반영되어야 한다고 믿습니다. 더 나은 제품을 더 낮은 비용과 더 빠른 속도로 생산한다는 혁신의 핵심은 다이후쿠가 창립 이래 지켜온 제조의 기본 원칙과 다르지 않습니다.

생산성 향상을 통해 30% 비용 절감을 목표로

COVID-19 팬데믹이 이러한 개혁의 촉매제가 되었는가?

한동안 개혁을 검토해 왔지만, 팬데믹은 중요한 전환점이 되었습니다. 글로벌 공급망이 차질을 빚고 부품 조달이 어려워지면서, 지난 5~6년간 추진해 온 품질 개선 및 비용 절감을 위한 기존 접근 방식을 재평가해야 한다는 점이 분명해졌습니다. 통제할 수 없는 끊임없는 변수에 직면하여, 우리는 핵심 부품을 자체 생산할 수 있는 내부 역량을 구축하는 것의 중요성을 깨달았습니다. 이러한 인식은 현재 시행 중인 개혁의 직접적인 계기가 되었습니다.

일선 직원들은 이러한 변화에 어떻게 대응했을까?

처음에는 직원들의 저항이 있었습니다. 설계 단계부터 제조 방식을 혁신한다는 아이디어가 완전히 이해되지 않았고, 오랫동안 사용하던 공작기계를 교체하는 데 주저하는 모습이었습니다. 이 문제를 해결하기 위해 현장 직원들과 함께 최신 기술을 선보이는 전시 시설을 방문했습니다. 직원들의 이해가 깊어지면서 그 이점을 더욱 명확하게 인식하고 건설적인 피드백을 나누기 시작했습니다.

새로운 시스템이 도입되자 사고방식의 변화가 실제로 뿌리내리기 시작했습니다. 특히 젊은 직원들은 더욱 적극적으로 나서 다양한 디자인 아이디어와 제안을 내놓았습니다. 그들의 열정은 경험이 풍부한 동료들에게도 영감을 주어 역동적인 관점 교환을 촉발했습니다. 이러한 협력의 확대는 긍정적인 선순환을 만들어냈습니다. 결과가 축적됨에 따라 새로운 제안도 늘어나 지속적인 개선을 이끌어냈습니다.

가공된 부품은 AS/RS에 임시로 보관되고 AGV로 다음 공정으로 운반됩니다.

이러한 개혁이 어떤 영향을 미칠 것으로 예상하시나요?

저희의 목표는 기존 대비 총비용을 30% 절감하는 것입니다. 아직 개선의 여지가 있지만, 새로운 장비에 더욱 익숙해지고 그 기능을 최대한 활용하는 방법을 익혀감에 따라 그 효과는 더욱 커질 것이라고 확신합니다. 시가공장의 리노베이션 계획과 함께 다음 단계도 검토할 것입니다. 일본의 저출산 고령화 추세를 고려할 때, 향후 인력 부족은 불가피하며, 디지털화와 자동화의 가속화는 단순한 전략적 선택이 아닌 필수입니다. 자체적으로 처리하는 업무와 협력업체에 위탁하는 업무 간의 적절한 균형을 통해 생산성을 더욱 크게 향상시키고자 합니다.

시가 웍스: 미래를 향해 진화하다

시가 공장에서 진행 중인 리노베이션에 대해 말씀해 주시겠습니까?

지난 5년간 생산량이 두 배 이상 증가하면서, 재공품과 완제품 보관 공간이 부족해졌습니다. 이에 따라 현재 시가공장 인근에 여러 개의 외부 창고를 임대하고 있습니다. 이러한 방식은 비용 증가뿐 아니라, 조립을 위해 창고와 공장 간 부품 운송 등 비효율적인 측면을 초래합니다. 2030년까지 연결 순매출 1조 엔이라는 비전을 달성하기 위해서는 생산 시스템을 강화해야 합니다. 이에 따라 시가공장에 두 개의 공장 건물을 신축하기로 결정했습니다. 반도체 생산 라인 시스템 전용 G동과 일반 제조 및 유통 시스템 전용 M동입니다. 이러한 확장과 함께, 생산 및 물류 효율 향상을 위해 각 공장 건물의 기능을 재편하고 있습니다.

저희의 리노베이션 계획은 새로운 근무 시간 규제로 인해 트럭 운송 업계의 인력 부족 문제인 일본의 "2024년 물류 문제"에도 대응합니다. 연말연시나 골든위크와 같은 연휴 기간 동안 고객 현장에서 설치 작업이 용이해지면서, 화물 적재 작업이 집중되는 경향이 있습니다. 트럭 운전자들의 이러한 부담을 덜어드리기 위해 전용 적재 구역을 확보하고 적재 시간 단축을 위한 조치를 시행하고 있습니다.

해외 제조에 대한 정책과 계획은 무엇입니까?

다이후쿠 그룹의 기본 전략은 현지 생산을 통한 현지 소비입니다. 즉, 서비스를 제공하는 시장과 가까운 곳에 생산 기지를 구축하는 것입니다. 이러한 접근 방식은 원가 경쟁력과 납기 속도를 모두 향상시킵니다. 예를 들어, 2025년에는 일반 제조 및 유통 분야의 자동화 수요 증가에 대응하기 위해 인도에 신규 공장을 설립했습니다. 또한 미국에서의 생산 확장 계획도 가지고 있습니다. 일본과 동일한 수준의 품질을 유지하는 것이 기본적인 요구 사항이지만, 모든 지역에서 동일한 제조 방식이 적용될 필요는 없다고 생각합니다. 대신, 직원들이 공장 간 이동을 통해 우수 사례를 공유하고, 각 국가 및 지역의 특정 요구에 맞춘 생산 시스템을 구축하도록 적극 장려합니다.

2025년 4월에 완공되는 인도의 신규 공장은 생산 공정에 자동화를 활용하는 데 중점을 두었습니다.

CPO로서 미래에 대한 전망은 어떤가요?

다이후쿠 생산의 리더이자 시가 공장의 대표로서, 저는 인재 육성을 가장 중요한 책임 중 하나로 생각합니다. 단순히 바통을 넘겨주는 것만으로는 충분하지 않습니다. 더 나아가 성장할 수 있는 인재를 육성해야 합니다. 제 목표는 다이후쿠의 제조를 한 단계 더 발전시키는 동시에 더 광범위한 사회 문제 해결에 기여할 수 있는 인재를 양성하는 것입니다.

저희의 제조 혁신은 아직 초기 단계입니다. 저희가 추진해 온 디지털 트랜스포메이션(DX) 이니셔티브는 곧 진정한 가치를 발휘할 것으로 예상되지만, 생산 현장에서는 여전히 효율성을 더욱 향상시킬 여지가 많습니다. 저는 최고정보책임자(CIO)로서 DX 활동 지원에 필수적인 사이버 보안 이니셔티브를 주도하고 있습니다. 저희 생산 운영은 장기 비전과 4개년 사업 계획 목표 달성에 크게 기여할 수 있습니다. 현장 직원들과 함께 이러한 혁신을 추진하고 다이후쿠의 더욱 강하고 회복력 있는 미래를 만들어 나가기 위해 최선을 다하겠습니다.

미시마 야스히사

고위 관리 임원
CPO(최고생산책임자)
CIO(최고정보책임자)
시가공장 총괄 매니저