DX와 디지털 트윈의 시대에서 경쟁하기 위해 일본식 기업 관리를 사용하는 물류 뷰​

사람들의 암묵적 지식은 필수적이다
DX 및 디지털 트윈용

동적 기능을 DX(디지털 변환)와 호환되도록 만드는 세 번째 기능(변환)입니까?

뿐만 아니라. DX는 디지털 기술로 더 나은 세상을 만들기 위해 노력합니다. DX의 진보는 다양한 데이터를 수집하고 처리할 수 있는 환경을 만듭니다. 이를 통해 Sensing(변화 감지) 및 Seizing(기회 포착) 기능이 향상되어 더 많은 통찰력을 얻을 수 있을 것으로 기대됩니다.

DX와 함께 주목받는 주제는 디지털 트윈, 즉 가상 공간에서 물리적 세계를 재현하는 것입니다. 현실을 모방한 시뮬레이션은 컴퓨터에서 생성할 수 있으며, 생산 현장의 기계적 오작동 및 문제를 보다 정확하게 예측하거나 새로운 장비 및 시스템의 연구 개발과 같은 목적으로 사용될 것으로 기대됩니다.

디지털화가 진행됨에 따라 인간과 기계가 어떻게 공존할 것이라고 생각하십니까?

기계는 인간이 힘든 노동을 덜 하도록 설계되었으며, 인간은 종종 좋은 기계와 시스템이 만들어지는 모델입니다. 오늘날에도 제조업은 숙련공의 암묵적 지식에 의존하는 경우가 많다. 말로 설명할 수 없는 숙련된 기술을 기계로 재현하기란 쉽지 않다. 하지만 최근에는 암묵지의 완벽한 예인 자전거를 탈 수 있는 로봇이 개발되고 있어 암묵지를 형식지로 바꾸는 기술이 연마되고 있다고 생각합니다. 일본은 아마도 인간의 암묵적 지식을 활용하는 디지털 트윈 문제를 해결해야 할 것입니다.

일본은 DX의 후발주자라고 하지만 숙련공이 많아 암묵적 지식을 다루는 분야는 잠재력이 있는 분야다. DX를 통해 수집된 데이터를 분석할 때 인간만이 필요한 높은 수준의 결정을 내릴 수 있습니다. 전문 통계학자들은 데이터를 볼 때 직관을 사용하여 진정성과 정확성을 판단한다고 하는데, 이 능력은 암묵적 지식의 또 다른 예입니다. 앞으로는 인공지능(AI)이 분석을 맡게 되겠지만, 기본 모델은 전문가의 암묵적 지식에서 찾아야 한다. 나는 AI가 인간의 데이터로부터 귀납적으로 학습할 것이라고 기대한다.

좋을 때도 있고 나쁠 때도 있어
탄력적인 기업에는 헌신적인 직원이 있습니다.

역동적인 역량을 발휘하고 혁신하기 위해 일본 기업에 필요한 것은 무엇입니까?

중요한 것은 세 번째 기능인 변환의 일부인 자원의 재구성입니다. 이것은 또한 조직 이론과 연결됩니다. 잘 알려진 경영 사상가 Drucker는 오케스트레이션(오케스트라와 지휘자의 관계)이 이상적인 조직 형태라고 말했습니다. 오케스트라의 구성원은 모두 자신의 악기에 대한 전문가입니다. 지휘자는 연주 실력을 향상시키기 위해 존재하는 것이 아니라 단원들의 개성을 최대한 활용하여 오케스트라 전체를 만들기 위해 존재합니다.

독일어 "게슈탈트(Gestalt)"는 부분의 합 이상인 조직화된 구조 또는 속성을 의미합니다. 간단한 예는 언어입니다. c, a, t가 보이면 그냥 알파벳일 뿐인데, 그 글자들이 합쳐지면 고양이라는 의미를 지닌 단어가 됩니다.

마찬가지로 Mendeleev의 주기율표도 게슈탈트입니다. 멘델레예프는 당시 알려진 63개의 원소를 체계적으로 정리했을 때 여백이 많다는 것을 발견했다. 그는 아직 발견되지 않은 요소가 거기에 속한다고 결론지었습니다. 그가 예측한 대로 실제로 원소가 발견되어 현재는 118개로 늘어났습니다. 그 중 많은 수가 주기율표로 알려진 게슈탈트 덕분에 발견되었습니다.

즉, 게슈탈트가 있으면 자원의 재편성을 위한 요구 사항이 분명해집니다. 그렇죠?

게슈탈트의 표현을 철학, 비전 또는 사명으로 설명해야 하는지 잘 모르겠지만 직원들이 공감하는 게슈탈트가 있는 조직은 탄력적입니다. 게슈탈트는 내부자와 외부자 모두 회사의 전형적인 것으로 간주하고 궁극적으로 회사에 대한 헌신으로 나타납니다.

코로나19 팬데믹으로 어려움을 겪고 있는 항공사들이 직원 일부를 다른 업종의 기업에 대출해줬다. 다른 회사의 직원을 임시로 받아주는 회사도 놀라운데 이렇게 많은 직원이 임시 파견에 동의한 것도 놀랐습니다. 이것은 오로지 회사에 대한 헌신 때문일 수 있으며 언젠가 다시 원래 회사에서 일하고 싶다는 것을 보여줍니다. 이러한 대량 파견은 유럽이나 미국에서는 상상할 수 없는 일입니다. 이러한 유연성은 일본 기업의 강점이며 일본에 오랜 기업이 많은 이유 중 하나입니다.

물론 과거를 이상화하려는 의도는 없지만 전통적인 일본 경영과 역동적인 역량이 잘 어울린다고 말하는 것은 사실입니다. 예를 들어 경력 추적 직원이 재배치된다는 알림을 받으면 이전을 수락합니다. 지금은 예전처럼 재배치가 많지 않을 수 있지만 변화에 대응하여 인력을 이동하고 적임자를 적소에 배치할 수 없다면 조직에 문제가 생길 수 있으므로 기업은 필요한 유연성을 유지해야 합니다.

법제개혁과 사회변화에 대한 인식
변환을 트리거해야합니다

역동적인 역량을 보여 성공으로 이어진 사례를 알려주세요.

FUJIFILM이 완벽한 예입니다. 사진필름 시장이 위축되고 본업의 존속이 위기에 처했을 때 회사는 내부 전문지식과 기술, 자원을 재정비해 새로운 사업에 성공해 제2의 안착에 성공했다. 저는 FUJIFILM이 화장품 산업에 진출한다는 소식을 듣고 놀랐습니다. 그러나 처음부터 기술을 개발한 것이 아니라 사진 필름에 사용된 콜라겐 기술을 기반으로 새로운 사업을 시작했습니다. 화장품은 특별한 형태의 유통이 있는데 후지필름은 신인으로서는 같은 경로를 활용하기 어려울 것 같아서 통신판매를 통해 새로운 사업을 시작했습니다. 화장품 산업에서 성공을 거둔 후지필름은 이제 재생 의학이라는 새로운 도전에 뛰어들고 있습니다.

마찬가지로 Rohto 제약도 안약 시장이 성숙함에 따라 새로운 화장품 사업을 성공적으로 설립했습니다. 기존 화장품 제조사들은 대부분의 자원을 브랜드 전략에 할애하고 있지만, 로토제약은 멘톨 연고를 위해 개발한 기술을 활용해 고농축 비타민C 등 제품의 기능성을 강조했다. 이후 한의약 시장에도 진출했다. .

이러한 사례의 배경에는 법 개정이 있다. 주력 사업인 필름과 안약이 전환점을 맞으면서 일본 약사법 개정이라는 변화의식은 자원의 재편과 변혁으로 이어졌다. 동적 기능이라고 할 수 있습니다.

법제개혁 등 외부 변화 없이도 역동적인 역량을 발휘할 수 있을까?

물론이죠. 회사가 성장할 수 있는 세 가지 방향이 있습니다. (그림 2) 첫 번째는 수평입니다. 해당 산업 내에서 확장하면 규모의 이점을 얻고 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 그러나 점점 독점화되면 독점금지법을 위반할 수 있습니다. 두 번째는 다방향입니다. 여러 제품을 따로 만드는 것보다 같은 회사에서 여러 제품을 생산하는 것이 더 비용 효율적일 수 있습니다. 철도 회사의 사업 개발은 이러한 종류의 다각화입니다. 세 번째는 수직입니다. 부품 조달부터 제품 생산, 판매까지 일괄적으로 처리하기 때문에 사례가 많다. 그러나 사실 세 번째 방향은 연구자들 사이에서 논의의 대상이 되어 왔다.

쟁점은 독점금지법 위반 여부였다. 기술적으로 필요한 거래의 경우 장기 계약으로 충분하며 통합이 필요하지 않습니다. Teece 교수의 멘토인 Williamson 교수는 B2B 거래에는 상호 교섭이 포함되어 있어 부담이 되므로 기업이 통합된다고 주장했습니다. 즉 효율성 추구가 수직계열화의 주된 목적이 아니므로 독점을 향한 움직임도 아니고 독점금지법 위반도 아니라는 결론을 내렸다.

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(1) 업계 내 규모 확대 (2) 다방면으로 사업 확대 (3) 조달에서 판매까지 통합 확장
그림 2 기업이 성장할 수 있는 세 가지 방향

이에 대해 티스 교수는 역량도 수직적 통합의 목표에 포함된다고 주장했다. 저는 애플이 그 전형적인 예라고 생각합니다. Apple이 개발하는 제품의 흐름에는 새로운 기술이 사용되며 회사는 이를 고객에게 홍보하고자 합니다. 하지만 유통업체들로부터 일관된 프로모션을 받기 어려울 것 같아 애플 직영 매장의 수직적 진출에 나섰다.

동적 능력이라는 개념을 탄생시킨 맥락이 흥미롭죠?

애플처럼 필요에 따라 자원을 재편해 수직적으로 역량을 확장하거나 신기술과 혁신에 부합하는 기업을 인수하는 수직적 확장 사례가 많다. 게슈탈트(총체성)는 이러한 전략이 고려되는 토대이며, 일본 기업의 경우 회사에 대한 애착심이 있어야만 역동적인 역량이 생긴다고 할 수 있는데, 이는 일본 기업의 엄청난 강점이다. 일본기업. 특히 제조업 분야에는 회사에 헌신하는 직원이 많은데 경영진이 그 점을 잊지 않았으면 합니다.

키쿠자와 켄슈

1957년생. 게이오대학 상학부 졸업, 게이오대학 상학대학원 박사과정 수료 후 일본국방대학 교수 등 경력 NYU Stern School of Business와 UC Berkeley에서 방문 연구원으로 근무했습니다. 현재 일본 경영학회 이사 등의 직책을 맡고 있다. 저서로는 "Successful Japanese Companies Essentially Have Something in Common: Dynamic Capability Management Studies"(Asahi Shimbun Publications Inc., 2019. In Japanese), "A Dynamic Capabilities-based Strategic Management"(CHUOKEIZAI-SHA, 2018. In Japanese) 등이 있습니다. , "불합리한 개혁"(Asahi Shimbun Publications Inc., 2018. 일본어) 및 "조직 경제학 입문 새로운 제도적 경제학 접근"(Yuhikaku Publishing Co., Ltd., 2016. 일본어).

• *이 기사는 DAIFUKU NEWS No. 231(2021년 7월 발행)에 실린 "Using Japanese style Corporate Management to Compete in an Era of DX and Digital Twins"의 내용을 기반으로 합니다.