推动数字化和自动化：大福滋贺事业所的制造创新

追求制造业的基本原则：质量、成本和交付期

在采用新技术的过程中，您会注意哪些方面？

我们并非依赖传统的制造模式和理念，而是专注于根据技术进步转变思维模式。作为制造商，大福有能力从设计阶段就推动变革。这包括通过重新设计减少零件数量、将焊接部件转换为组装部件，以及通过减少涂装工序来简化流程等策略。

举例来说，一个输送机的传送轴原本需要组装40个独立的零部件才能完成，但是我们通过数字化和自动化，将其重新设计成一个直接由原材料制成的集成组件。此举不仅减轻了零部件采购和库存管理的工作负担，还简化了生产流程，显著提高了生产效率。同时，它还确保了我们严格的安全与质量标准。

我认为，任何旨在提升客户所需功能、同时降低成本并加快交付速度的改革，都应积极融入到我们的生产流程中。改革的本质是“以更低的成本、更短的周期生产出更优质的产品”，这与大福自创业以来始终秉持的基本原则并无二致。

通过提高生产率降低30%的成本

新冠疫情是这些改革的催化剂吗？

虽然改革方案早已在酝酿，但疫情成为了真正的转折点。全球供应链的中断导致零部件采购日益困难，我们也因此深刻意识到，过去五六年所推行的质量改进和成本削减策略亟需重新审视。面对这些难以控制的长期因素，我们认识到，必须加强内部能力建设，实现关键零部件的自主生产。这一认识，正是推动我们当前改革正式落地的直接契机。

一线员工对这些变化有何反应？

起初，员工们也曾提出反对意见。我认为，这主要是因为他们尚未充分理解“从设计阶段就开始推进制造转型”的理念，同时对更换长期使用的机床也心存顾虑。为此，我们与一线负责人一同参观了展示最新技术的展览设施。随着理解的不断加深，他们逐渐认识到这些技术所带来的优势，并积极提出了建设性的意见和反馈。

新系统的引入，使思维模式的转变真正开始扎根。尤其是年轻员工，他们表现得更加积极主动，提出了多样化的设计理念和建议。他们的热情也带动了经验丰富的同事，促进了积极的意见交流。由此逐渐形成良性循环：随着成果的不断积累，新提案接连涌现，持续推动改进与发展。

加工后的零件暂时存放在自动仓库中，并由AGV搬运至下一工序。

您预计这些改革会产生怎样的影响？

我们的目标是将总成本在以往的基础上降低30%。尽管仍有改进空间，但我们相信，随着对新设备的不断熟悉，并学习如何充分发挥其功能，我们的生产效益将会持续提升。下一步，我们将结合滋贺事业所的改建计划，进一步探讨具体措施。鉴于日本少子高龄化趋势日益加剧，未来劳动力短缺已不可避免，因此加速推进数字化与自动化，不仅是战略上的选择，更是必然的方向。我们将通过在内部加工与外部委托之间实现合理平衡，不断提升生产力。

滋贺事业所：面向未来不断进化

您能谈谈有关滋贺事业所改建工程的进展情况吗？

过去五年间，我们的产量增长了一倍多，导致在制品和成品的存储空间日益紧张。为此，我们不得不在滋贺事业所附近租用多个仓库。然而，这种方式不仅增加了成本，还造成了效率低下，例如需要频繁往返于仓库与装配工厂之间运输零部件。为了实现“到2030年实现合并销售额1万亿日元”的目标，我们必须进一步强化生产体系。为此，我们决定在滋贺事业所新建两栋厂房：G栋将专用于半导体生产线系统，M栋则聚焦于一般制造与流通业系统。同时，我们还将重组现有厂房功能，优化整体布局，以提升生产与物流效率。

我们的工厂改建计划还兼顾应对“2024年日本物流问题”，即：由于《工作方式改革关联法》严格限制卡车司机的加班时间，日本卡车运输行业正面临严重的劳动力短缺问题。与此同时，我们的运输需求往往在年末年初和黄金周等长假期前夕达到高峰，因为这段时期会集中在客户现场进行安装作业，导致装卸作业在短时间内高度集中。为减轻卡车司机的负担，我们正在通过设立专用装卸区、缩短装卸时间等措施，努力提升物流效率。

在海外制造方面，大福将采取哪些方针与举措？

大福公司的基本方针是“本地生产、本地消费”，即在靠近服务市场的区域建立生产基地。这一方针不仅能够提升成本竞争力，也可加快交付速度。为了满足制造业和流通业日益增长的自动化需求，我们于2025年在印度建立了一家新工厂，并计划在美国进一步扩大生产规模。在此过程中，保持与日本相同的质量水准始终是首要前提，但我们并不认为所有地区的制造方式必须完全一致。相反，我们鼓励各工厂之间积极交流，分享最佳实践经验，并致力于构建符合不同国家和地区特性、灵活高效的生产体系。

印度新工厂于2025年4月竣工，致力于构建以自动化为核心的生产体系。

作为 CPO，您对未来有何展望？

作为生产部门和滋贺事业所的负责人，我认为人才培养是最重要的使命之一。仅仅传承现有的技能与经验还远远不够，我们必须培养能够引领未来的人才。我的目标是致力于培养能够推动大福制造业迈向新高度，同时为解决更广泛的社会课题做出贡献的人才。

我们的制造业改革仍处于起步阶段。我们正在推进的数字化转型（DX）将在未来真正释放其价值，但工厂车间的效率仍有很大的提升空间。作为首席信息官（CIO），我同时负责推动网络安全战略，这是数字化转型顺利推进的关键保障。生产运营不仅关系到改革的成效，也将在实现公司长远愿景和四年中期经营计划目标中发挥重要作用。今后，我将与一线员工携手，共同推动改革，为大福构建更强大、更具韧性的未来。

三品  康久

专务执行董事
首席制造官（CPO）
首席信息官（CIO）
滋贺事业所所长