Visión logística Uso de la gestión corporativa al estilo japonés para competir en una era de DX y gemelos digitales

El conocimiento tácito de las personas es fundamental
para DX y gemelos digitales

¿Es la tercera capacidad (transformación) la que hace que la capacidad dinámica sea tan compatible con DX (transformación digital)?

No solo eso. DX se esfuerza por crear un mundo mejor utilizando tecnologías digitales. El progreso en DX crea un entorno en el que se pueden recopilar y procesar varios datos. Esto aumenta las capacidades de detección (detección de cambios) y aprovechamiento (aprovechamiento de oportunidades), lo que se espera que conduzca a aún más conocimientos.

Un tema que está atrayendo la atención junto con DX son los gemelos digitales, es decir, reproducciones del mundo físico en el espacio virtual. Las simulaciones que imitan la realidad se pueden crear en las computadoras y se espera que se utilicen para propósitos tales como producir predicciones más precisas de fallas mecánicas y problemas en los sitios de producción, o en la investigación y desarrollo de nuevos equipos y sistemas.

¿Cómo cree que los humanos y las máquinas coexistirán a medida que avance la digitalización?

Las máquinas están diseñadas para evitar que los humanos tengan que realizar trabajos pesados, y los seres humanos son a menudo el modelo a partir del cual se crean buenas máquinas y sistemas. Incluso hoy en día, hay muchos casos en los que la industria manufacturera se basa en el conocimiento tácito de trabajadores calificados. Las técnicas especializadas que no se pueden explicar verbalmente no son fáciles de reproducir en las máquinas. Sin embargo, recientemente se están desarrollando robots que son completamente capaces de andar en bicicleta, algo que es un ejemplo perfecto de conocimiento tácito, por lo que creo que las tecnologías se están perfeccionando para convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito. Japón probablemente debería abordar el desafío de los gemelos digitales que aprovechan el conocimiento tácito de los seres humanos.

Se dice que Japón llegó tarde a DX, pero tiene muchos trabajadores calificados, por lo que el manejo del conocimiento tácito es un área con potencial. Cuando se trata del análisis de datos recopilados a través de DX, solo los humanos son capaces de tomar las decisiones necesarias de alto nivel. Los estadísticos expertos dicen que cuando miran los datos, usan su intuición para juzgar la autenticidad y la precisión, esta habilidad es otro ejemplo de conocimiento tácito. En el futuro, probablemente la inteligencia artificial (IA) se encargue del análisis, pero los modelos fundamentales se encuentran en el conocimiento tácito de los expertos. Espero que la IA aprenda inductivamente de los datos humanos.

Hay buenos tiempos y malos tiempos
Las empresas resilientes tienen empleados dedicados

¿Qué necesitan las empresas japonesas para mostrar capacidad dinámica e innovar?

Lo importante es la reorganización de los recursos que forma parte de la tercera capacidad, transformar. Esto también se vincula con la teoría organizacional. Drucker, el conocido pensador de la gestión, dijo que la orquestación (la relación entre una orquesta y su director) es la forma organizativa ideal. Los integrantes de una orquesta son todos expertos en su propio instrumento. El director no está allí para mejorar sus habilidades interpretativas, sino para crear la orquesta como un todo haciendo el mejor uso posible de la individualidad de sus miembros.

La palabra alemana "Gestalt" significa una estructura o propiedad organizada que es más que la suma de sus partes. Un ejemplo sencillo es el del lenguaje. Si ve c, a y t, no son más que letras del alfabeto, pero cuando las letras se juntan, forman una palabra que tiene significado, gato.

De manera similar, la tabla periódica de Mendeleev también es una gestalt. Cuando ordenó sistemáticamente los 63 elementos que se conocían en ese momento, Mendeleev descubrió que había varios espacios en blanco. Llegó a la conclusión de que los elementos que aún no se habían descubierto pertenecían allí. De hecho, se descubrieron los elementos, como él había predicho, y ahora el número de elementos ha aumentado a 118. Muchos de ellos fueron descubiertos gracias a la gestalt conocida como tabla periódica.

Lo que significa que los requisitos para la reorganización de los recursos se harán evidentes si hay una gestalt, ¿no?

No estoy seguro de si la expresión de una gestalt debe describirse como una filosofía, una visión o una misión, pero una organización que tiene una gestalt con la que sus empleados simpatizan es resiliente. La gestalt es algo que tanto los de adentro como los de afuera consideran típico de la empresa y, en última instancia, se manifiesta en la devoción a la empresa.

Las compañías aéreas que están luchando por la pandemia de COVID-19 han cedido a algunos de sus empleados a empresas de otras industrias. Las empresas que están dispuestas a aceptar temporalmente a empleados de otra empresa son asombrosas, pero también me sorprendió que tantos empleados aceptaran la adscripción. Esto solo puede deberse a su devoción por su empresa y muestra que quieren volver a trabajar para su empresa original algún día. Esta gran cantidad de adscripciones sería inconcebible en Europa o América. Esta flexibilidad es una fortaleza de las empresas japonesas y una de las razones por las que Japón tiene tantas empresas de larga data.

Desde luego, no tengo la intención de idealizar el pasado, pero es cierto que la gestión japonesa tradicional y las capacidades dinámicas van bien juntas. Por ejemplo, cuando se le informa a un empleado de la carrera profesional que lo van a reubicar, aceptará la transferencia. Puede que ahora no haya tantas reubicaciones como antes, pero una organización tendrá problemas si no puede mover personal en respuesta a los cambios y colocar a las personas adecuadas en el lugar correcto, por lo que las empresas deben conservar la flexibilidad necesaria.

Una conciencia de la reforma legal y los cambios sociales.
debe desencadenar la transformación

Cuéntenos sobre casos en los que la demostración de capacidades dinámicas condujo al éxito.

FUJIFILM es un ejemplo perfecto. Cuando el mercado de películas fotográficas se contrajo y la continuación de su negocio principal estuvo en peligro, la empresa reorganizó su experiencia, tecnologías y recursos internos para tener éxito en un nuevo negocio y se estableció con éxito por segunda vez. Me sorprendió escuchar que FUJIFILM se estaba moviendo hacia la industria cosmética, sin embargo, no estaba desarrollando tecnologías desde cero, sino que basaba su nuevo negocio en las tecnologías de colágeno empleadas para su película fotográfica. Hay una forma especial de distribución de cosméticos, y sería difícil para FUJIFILM, como recién llegado, utilizar las mismas rutas, por lo que la empresa lanzó el nuevo negocio a través de ventas por correo. Tras su éxito en la industria cosmética, FUJIFILM ahora se enfrenta a un nuevo desafío: la medicina regenerativa.

Del mismo modo, Rohto Pharmaceutical también ha establecido con éxito un nuevo negocio de cosméticos ahora que el mercado de las gotas para los ojos ha madurado. Los fabricantes de cosméticos existentes asignan la mayoría de sus recursos a estrategias de marca, pero Rohto Pharmaceutical aprovechó las tecnologías que había desarrollado para su ungüento mentolado para enfatizar la funcionalidad de sus productos, como la vitamina C altamente concentrada. Desde entonces, también se ha movido al mercado de la medicina china. .

El trasfondo de estos ejemplos es la reforma legal. A medida que sus negocios clave de películas y gotas para los ojos alcanzaron un punto de inflexión, la conciencia del cambio en forma de revisiones a la Ley de Asuntos Farmacéuticos de Japón condujo a una reorganización de sus recursos y a la transformación. Eso se puede describir como capacidad dinámica.

¿Es posible demostrar capacidad dinámica incluso sin cambios externos como una reforma legal?

Sí, por supuesto. Una empresa tiene tres direcciones en las que puede crecer. (Fig. 2) La primera es horizontal. La expansión dentro de su industria le da la ventaja de la escala y le otorga una ventaja competitiva. Sin embargo, puede violar las leyes antimonopolio si se vuelve cada vez más monopólico. El segundo es multidireccional. Puede ser más rentable fabricar varios productos en la misma empresa que hacerlos por separado. El desarrollo empresarial de las empresas ferroviarias es este tipo de diversificación. El tercero es vertical. Hay muchos ejemplos de esto, ya que maneja todo, desde la adquisición de piezas hasta la fabricación y venta de productos, de manera integrada. En realidad, sin embargo, la tercera dirección ha sido un tema de discusión entre los investigadores.

La cuestión era si viola las leyes antimonopolio. Un contrato a largo plazo es suficiente en el caso de transacciones que son tecnológicamente necesarias, y no hay necesidad de integración. El mentor del profesor Teece, el profesor Williamson, argumentó que las transacciones de empresa a empresa implican negociaciones mutuas, lo que se convierte en una carga, por lo que las empresas están integradas. En otras palabras, dado que la búsqueda de la eficiencia no es el objetivo principal de la integración vertical, concluyó que no es un movimiento hacia la monopolización y no viola las leyes antimonopolio.

Agrande la pantalla para ver

(1) Expandir su escala dentro de su industria (2) Expandir el negocio multidireccionalmente (3) Expansión integrada, desde adquisiciones hasta ventas
Fig. 2 Tres direcciones en las que una empresa puede crecer

Al respecto, el profesor Teece argumentó que las capacidades también están involucradas en los objetivos de la integración vertical. Creo que Apple es un ejemplo típico de eso. Las nuevas tecnologías se utilizan en el flujo de productos que desarrolla Apple, que la empresa quiere promocionar entre los clientes. Sin embargo, sería difícil obtener una promoción constante de los minoristas, por lo que la empresa se comprometió con el despliegue vertical de las tiendas Apple administradas directamente.

El contexto que dio origen al concepto de capacidad dinámica es fascinante, ¿no es así?

Hay muchos casos de expansión vertical donde, como Apple, las empresas reorganizan los recursos en función de la necesidad y amplían sus capacidades verticalmente, o adquieren empresas compatibles con las nuevas tecnologías e innovaciones. La Gestalt (totalidad) es la base sobre la que se plantean dichas estrategias, y se puede decir que, en el caso de las empresas japonesas, las capacidades dinámicas sólo se generan cuando existe un sentimiento de devoción por la empresa, lo cual es una tremenda fortaleza de empresas japonesas. Hay muchos empleados que se dedican a su empresa, particularmente en la industria manufacturera, y espero sinceramente que la gerencia no olvide eso.

Kenshu Kikuzawa

Nacido en 1957. Después de graduarse de la Facultad de Comercio de la Universidad de Keio y completar su doctorado en la Escuela de Graduados de Negocios y Comercio de la Universidad de Keio, su trayectoria profesional incluye puestos como profesor en la Academia de Defensa Nacional de Japón antes de asumir su puesto actual en 2006. Ha trabajado como investigador visitante en la Escuela de Negocios Stern de la NYU y en la UC Berkeley. Actualmente se desempeña en puestos como director de la Academia Japonesa de Administración de Empresas. Sus publicaciones incluyen "Las empresas japonesas exitosas esencialmente tienen algo en común: estudios de gestión de capacidades dinámicas" (Asahi Shimbun Publications Inc., 2019. En japonés), "Una gestión estratégica basada en capacidades dinámicas" (CHUOKEIZAI-SHA, 2018. En japonés) , "Reforma irracional" (Asahi Shimbun Publications Inc., 2018. En japonés) e "Introducción a la economía organizacional Nuevos enfoques de economía institucional" (Yuhikaku Publishing Co., Ltd., 2016. En japonés).

• * Este artículo se basa en el contenido de "Uso de la gestión corporativa al estilo japonés para competir en una era de DX y gemelos digitales" presentado en DAIFUKU NEWS No. 231 (publicado en julio de 2021).